Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Отсутствие эксклюзивности увеличивает риск появления подражателей. Подобно ярким творческим концепциям Curves, Starbucks или Southwest Airlines, многие из наиболее мощных идей голубого океана имеют громадную ценность, однако не скрывают в себе никаких новых технологических открытий. В результате их невозможно ни запатентовать, ни сделать эксклюзивными, а потому они всегда рискуют быть сымитированными.

Все это означает, что стратегическая цена, которую вы назначаете, должна не только привлекать широкие массы покупателей, но и помогать вам удерживать их. Учитывая высокую степень риска появления подражателей, репутация нового продукта или услуги должна быть заработана в первый же день, потому что создание бренда все в большей степени зависит от рекомендаций по «сарафанному радио», быстро распространяющихся по нашему пронизанному связями обществу. Вот почему стратегическое ценообразование играет важнейшую роль. Стратегическое ценообразование отвечает на вопрос: установлена ли цена на ваше предложение так, чтобы с самого начала привлечь массу целевых покупателей, давая им заманчивую возможность заплатить за него? Когда исключительная полезность сочетается со стратегическим ценообразованием, подражателей можно не опасаться.

Мы разработали инструмент под названием ценовой коридор для масс, который поможет менеджерам подобрать верную цену для предложения, перед которым невозможно устоять, и цена эта, кстати, далеко не обязательно будет самой низкой. Инструмент требует выполнения двух взаимосвязанных шагов (рис. 6.5).

Рис. 6.5.Ценовой коридор для масс

Шаг первый. Определить ценовой коридор для масс

Устанавливая цену, все компании в первую очередь внимательно изучают продукты и услуги, наиболее близко напоминающие по форме их собственные. Как правило, компании рассматривают другие продукты и услуги в рамках своей отрасли. Конечно, это по-прежнему необходимо, однако для привлечения новых клиентов этого мало. Главная задача при определении стратегической цены – это понять, на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новый продукт или услугу с массой разнообразных с виду продуктов и услуг, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.

Хороший способ выглянуть за рамки отрасли – перечислить продукты и услуги, подпадающие под две категории: те, которые выглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции, и те, которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служат решению одних и тех же общих задач.

Другая форма – функция та же: многие компании, создающие голубые океаны, привлекают из других отраслей клиентов, которые пользуются продуктом или услугой, выполняющими ту же функцию или служащими решению той же основной задачи, что и новое предложение, однако при этом имеющими совершенно иную физическую форму. В случае с моделью Т работники Ford просто посмотрели на запряженную лошадьми карету. Карета решает ту же основную задачу, что и автомобиль: перевозит пассажиров. Однако это принимает различные формы: в одном случае перевозку осуществляет машина, в другом – живое существо. Форд эффективно превратил большинство неклиентов автомобильной промышленности, а именно покупателей карет, в клиентов собственного голубого океана, рассчитав цену своей модели Т на основании цен на кареты, а не цен на автомобили других производителей.

Еще один пример – в отрасли, занимающейся школьным питанием: при постановке этого же вопроса обнаружилась интересная вещь. В уравнение оказались включены те родители, которые готовили своим детям завтраки в школу. Для этих детей родители выполняли ту же функцию: приготовление завтрака. Однако форма была совсем иной: мама и папа, с одной стороны, и завтрак в школьной столовой – с другой.

Другая форма, другая функция, задача та же. Некоторые компании ухитряются привлекать еще более далеких клиентов. Например, Cirque du Soleil увела клиентов разнообразных вечерних развлекательных заведений. Рост компании частично произошел именно потому, что ей удалось переманить клиентов самых разнообразных заведений – и выглядевших иначе, и имевших иную функцию. Так, например, у баров и ресторанов очень мало общего с цирками. И функцию они выполняют другую – обеспечивают удовольствие от беседы и вкусной пищи, что значительно отличается от визуального развлечения, предлагаемого цирком. Однако, несмотря на все различия формы и функций, люди, отправляясь в какое-либо из этих трех заведений, имеют одну и ту же цель: хорошо провести вечер.

Составление списка всех групп альтернативных продуктов и услуг позволяет менеджерам увидеть тех клиентов, которых они могут переманить из других отраслей, а также из неотраслей, как в случае с родителями (отрасль школьного питания) или со старым добрым карандашом, используемым для ведения домашней бухгалтерии (отрасль ПО для ведения личных финансов). Затем менеджеры должны отобразить на графике цены и объем этих альтернатив, как показано на рис. 6.5.

Такой подход позволяет напрямую определить местонахождение основной массы целевых покупателей и понять, какую цену эти покупатели готовы платить за используемые ими в данный момент продукты и услуги. Ценовая полоса, в которую попали наиболее крупные группы целевых покупателей, и является ценовым коридором для масс.

В некоторых случаях спектр целевых покупателей оказывается очень широк. К примеру, у Southwest Airlines ценовой коридор для масс охватывал группу людей, плативших в среднем по 400 долларов за билет эконом-класса при перелете на небольшое расстояние и 60 долларов за поездку в тот же пункт на машине. Здесь главное не ставить цену в зависимость от конкурентов из вашей отрасли, а назначать ее в зависимости от цен на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и неотраслях. Если бы тот же Форд ориентировался на цены других производителей (а их автомобили стоили в три с лишним раза дороже, чем конный экипаж), модель Т никогда не имела бы такого грандиозного успеха на рынке.

Шаг второй. Определить уровень в рамках ценового коридора

Вторая часть инструмента помогает менеджерам определить, насколько высокую цену они могут назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренции со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании. Оценка эта зависит от двух основных факторов. Первый из них – уровень юридической защищенности продукта или услуги, предполагающий регистрацию патента или защиту авторских прав. Второй – уровень наличия у компании какого-либо эксклюзивного актива или ключевой возможности; так, дорогостоящее производственное оборудование может стать препятствием для потенциальных имитаторов продукта. К примеру, Dyson, британская компания по производству бытовой техники, назначает высокие цены на свой пылесос без мешка для пыли с начала выпуска продукта в 1995 году, поскольку модель защищена патентами, а компания располагает трудными для имитации сервисными возможностями.