Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Многие другие компании устанавливали стратегическую цену по верхней границе, с тем чтобы привлечь массу целевых покупателей. Среди них концерн DuPont со своим брендом Lycra – на специальные химикалии, компании Philips – на люминесцентные лампы ALTO, SAP – на свою продукцию в отрасли разработки программных бизнес-приложений и Bloomberg – на финансовое ПО.

С другой стороны, компании, не имеющие патентов и достаточно надежной защиты своих активов, скорее должны устанавливать цены, ориентируясь на средние значения коридора. Что касается компаний, вообще не обладающих подобной защитой, то им следует назначать сравнительно низкие цены. В случае с Southwest Airlines оказываемые ею услуги не могли быть запатентованы, компания не обладала и эксклюзивными активами, потому цена на билеты назначалась по нижней границе коридора – на уровне цен на поездки в автомобилях. Компания поступит мудро, если будет назначать стратегические цены, ориентируясь на значения в промежутке от середины до нижней границы коридора при наличии хотя бы одного из следующих факторов:

– предложение компании по созданию голубого океана отличается высокими постоянными и невысокими переменными издержками;

– на привлекательность продуктов сильно влияют сетевые экстерналии;

– на структуре издержек компании положительно отражается экономия за счет масштаба и объема.

В этих случаях увеличение объема дает значительные преимущества в плане издержек, благодаря чему назначение цены с учетом объемов приобретает еще большее значение.

Ценовой коридор для масс не только указывает на стратегическую ценовую зону, способствующую продвижению в океан нового спроса, но и подсказывает вам, как, возможно, следует изменить первоначально рассчитанную цену, чтобы добиться этого эффекта. Когда предлагаемый вами продукт или услуга пройдут тест на правильность установления стратегической цены, вы будете готовы к следующему этапу.

От стратегического ценообразования к таргет-костингу

Таргет-костинг (targetcosting) – целевая себестоимость, следующий этап в стратегической последовательности, непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены, а затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь особенно важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не назначать ее путем сложения себестоимости и прибыли, если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложна для воплощения потенциальными подражателями.

Однако если таргет-костинг управляется стратегическим ценообразованием, то, как правило, он достаточно агрессивен. Частично проблемы выхода на целевую себестоимость можно решить путем создания стратегического профиля, обладающего не только дивергенцией, но и фокусом, а это заставляет компанию урезать издержки. Вспомним, как сократила свои издержки компания Cirque du Soleil, отказавшаяся от дорогостоящих номеров с участием животных и звезд, или как сэкономила компания Ford, производя модель Т в одном цвете и одной модификации лишь с несколькими опциями.

Иногда такие сокращения оказываются достаточными, чтобы добиться целевой себестоимости, но зачастую это не так. Взять, например, инновации, которые потребовалось ввести компании Ford, чтобы выйти на агрессивную целевую себестоимость модели Т. Форду пришлось отказаться от стандартной системы производства, при которой машину от начала и до конца собирали квалифицированные мастера. Вместо этого Форд ввел сборочный конвейер, заменив опытных мастеров неквалифицированными рабочими, которые работали быстрее и продуктивнее, выполняя каждый свою небольшую операцию, что позволило сократить время производства модели Т с двадцати одного до четырех дней, а также снизить количество рабочих часов на 60 % [48]. Если бы компания Ford не ввела эти инновации по сокращению издержек, она не смогла бы получить прибыль при установленной стратегической цене.

Если вместо того чтобы, как Ford, искать и находить творческие способы достижения целевой себестоимости, компании поддаются соблазну и либо завышают стратегическую цену, либо урезают полезность, они ни на шаг не приближаются к золотоносным водам голубого океана. Для того чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага.

Первый – рационализация действий и внедрение инноваций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией. Можно ли заменить сырье, необходимое для создания продукта или услуги, нетрадиционными, более дешевыми материалами – например, перейти с металла на пластик или перевести информационно-справочную службу из Великобритании в Бангалор? Можно ли дорогостоящие, но добавляющие мало ценности виды работ сократить, упразднить или найти вариант их аутсорсинга? Можно ли поменять местонахождение вашего продукта или услуги, переместив их из дорогих районов в более дешевые, как это сделали The Home Depot, IKEA и Wal-Mart – компании, занимающиеся розничной торговлей, или Southwest Airlines, которая переехала из крупных аэропортов во второстепенные? Можно ли сократить количество частей или производственных этапов, изменив сам процесс изготовления продукта, как это сделал Форд, введя свой поточный конвейер? Можете ли вы компьютеризировать работу, чтобы снизить издержки?

Задумавшись над подобными вопросами, швейцарская компания Swatch, производящая часы, сумела добиться того, что ее структура издержек сократилась на 30 % по сравнению с любой другой производящей часы компанией. Вначале Николас Хейек, председатель совета директоров компании, создал специальную группу для работы над проектом, которая должна была вычислить стратегическую цену на продукцию Swatch. В то время массовый рынок начинали захватывать дешевые (около 75 долларов) высокоточные кварцевые часы из Японии и Гонконга. На свои часы Swatch установила цену в 40 долларов – за такие деньги люди готовы были покупать сразу несколько часов, используя их как модные аксессуары. Столь низкая цена не оставила японским и гонконгским компаниям ни малейшей возможности заняться копированием часов Swatch: они бы попросту не смогли сделать на этом прибыль. Проектная группа, получив приказ продавать часы Swatch строго по установленной цене и ни на пенни ее не превышать, стала работать над тем, чтобы уложиться в целевую себестоимость. Для этого ей потребовалось определить размер маржи, которая покрыла бы расходы на маркетинг и услуги и при этом обеспечила бы компании прибыль.