Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Основные препятствия на пути создания полезности для массового покупателя лежали, однако, не в области рафинирования роскошности или стильности внешнего вида. Они, скорее, были связаны с двумя другими факторами. Первым фактором значилось удобство в фазе использования. Грязные ухабистые дороги, каких в начале века было большинство, годились для езды на лошадях, а прекрасно сработанные машины зачастую не могли по ним проехать. Это значительно ограничивало время и место для осуществления поездок на машинах (ездить в дождь и снег не рекомендовалось), пользоваться автомобилем было неудобно и не всегда возможно. Вторым препятствием для полезности был риск, связанный с фазой обслуживания. Прекрасно изготовленные машины со множеством опций часто ломались, для починки требовались высококлассные механики, а их услуги стоили дорого, и таких мастеров не хватало.

Фордовская модель Т одним махом уничтожила эти два препятствия. Модель Т была названа автомобилем для всех. Ее выпускали только в одном цвете (черном) и только в одном варианте с минимумом опций. Таким образом, Форд отказался от инвестирования во внешний вид в фазе использования. Вместо того чтобы создавать машины для уик-эндов на природе – роскоши, которую могли позволить себе очень немногие, – Форд создал свою модель Т, предназначенную для повседневного использования. Она была надежна. Она была долговечна; ее создавали для того, чтобы без проблем ездить по грязным дорогам, в дождь, снег и вообще в любую погоду. Ее было легко чинить и эксплуатировать. Чтобы научиться ее водить, достаточно было одного дня.

Именно таким образом карта полезности для покупателя указывает на различия между идеями, создающими новую и исключительную полезность, и идеями, которые, по сути, являются перелицовкой старых предложений или технологическими новинками, не увязанными с ценностью. Задача заключается в том, чтобы проверить, может ли предлагаемый вами продукт пройти тест на исключительную полезность так же, как это сделала модель Т. Выполнив подобное упражнение, вы определите, какая шлифовка требуется вашей идее.

Какие основные препятствия на пути создания полезности имеются в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия? Если нет, то, по всей вероятности, предлагаемый вами продукт представляет собой инновацию ради инновации либо же перелицовку уже имеющихся предложений. Если предлагаемый компанией продукт проходит этот тест, то можно двигаться к следующему этапу.

Чтобы обеспечить устойчивый приток доходов от вашего предложения, необходимо установить стратегически правильную цену. Этот этап позволяет убедиться в том, что покупатели не только захотят купить ваш продукт, но будут иметь привлекательную возможность заплатить за него. Многие компании избирают противоположную схему действий и вначале «пробуют воду», при запуске новой бизнес-идеи, нацеливаясь на стремящихся к новинкам и безразличных к цене потребителей; лишь через некоторое время они снижают цены настолько, чтобы привлечь основную массу покупателей. Однако становится все более важным с самого начала знать, какая цена быстро привлечет массу целевых покупателей.

Можно назвать две причины этого. Во-первых, компании осознают, что объем позволяет получать прибыли выше, чем прежде. По мере того как товары становятся более наукоемкими, все большая часть издержек приходится на их разработку, а не на производство. Проще всего это понять на примере отрасли программного обеспечения. Так, выпуск первой копии операционной системы WindowsXP стоил фирме Microsoft миллиарды долларов, в то время как все последующие копии обошлись ей практически по цене CD-диска. В такой ситуации объем играет важнейшую роль.

Во-вторых, для покупателя ценность продукта или услуги тесно увязана с количеством людей, пользующихся именно этим продуктом или услугой. Пример – онлайновая служба проведения аукционов eBay. Люди не станут покупать продукт или услугу, когда ими мало кто пользуется. В результате этого феномена, получившего название сетевые экстерналии (networkexternalities), предложение по многим продуктам или услугам осуществляется по принципу «все или ничего». Либо ты продаешь сразу миллион экземпляров, либо не продаешь вообще ничего [46].

В то же время рост количества «знаниеемких» продуктов также создает потенциал для подражания. Причина в том, что знание по сути своей неконкурентно и отчасти эксклюзивно [47]. Использование конкурирующего товара одной компанией означает, что другая компания им уже не воспользуется. К примеру, ученые – лауреаты Нобелевской премии, постоянно работающие в IBM, не могут быть одновременно наняты на работу в другую компанию. Точно так же стальной лом, используемый фирмой Nucor, не может быть одновременно приобретен для обработки другими сталелитейными предприятиями.

И напротив, использование неконкурирующего товара одной фирмой не ограничивает его использования другими фирмами. К этой категории относятся идеи. К примеру, когда Virgin Atlantic Airways создала бренд Upper Class – новую концепцию путешествий в бизнес-классе, которая совмещала большие кресла и большое пространство для ног, как в первом классе, с билетами по ценам бизнес-класса, – другие авиалинии могли свободно использовать эту идею, не ограничивая возможности Virgin. В таком случае имитация предложения конкурентов не только возможна, но и менее затратна. Издержки и риск, связанные с разработкой инновационной идеи, приходятся на долю инициатора, а не последователя.

Проблема усложняется, когда речь заходит об эксклюзивности. Эксклюзивность – это функция как природы товара, так и законодательства. Товар является эксклюзивным, если компания может помешать другим пользоваться им вследствие, допустим, ограниченного доступа или защищенности патентом. К примеру, Intel может воспрепятствовать доступу прочих производителей микропроцессоров к пользованию ее производственным оборудованием, так как существуют специальные законы, защищающие собственность. А вот служащие женского фитнес-клуба Curves не в состоянии помешать кому-либо явиться в любой из своих клубов, изучить обстановку, атмосферу и упражнения, а затем скопировать фитнес-концепцию, предложенную компанией Curves: чтобы держать себя в форме, женщинам необходимо заниматься всего три раза по тридцать минут в неделю, но так, чтобы занятия проходили весело, в приятной атмосфере, отличной от обстановки фитнес-центров, и вместе с другими женщинами. Элемент, составляющий основную ценность формулы Curves, не является эксклюзивным. Как только идея получила свое воплощение, знание естественным образом распространяется среди других компаний.