Оксана Овчинникова - Лояльность персонала

8. Различие исходных позиций. Это обстоятельство провоцирует на конфликт и менеджеров, и руководителей структурных подразделений, и директора фирмы. Главная трудность – отсутствие всяческого желания принять позицию, хотя бы немного отличную от своей собственной позиции.

Первое, что должен сделать руководитель фирмы: вовремя диагностировать конфликт. Любое столкновение позиций легче предупредить, чем потом преодолевать. На первый план выходит проблема сбора и анализа необходимой информации. Анализируя природу конфликта, будь он межличностный или межструктурный, необходимо заострить внимание на следующих моментах.

1. Причины, или источники, конфликта. Довольно часто столкновение двух личностей носит невыясненный характер. Вроде бы не ругались. Во всяком случае, свидетелей или признаков выяснения отношений никто не видел. Мы с вами уже знаем, что природа конфликта может иметь и иррациональную природу, когда личность все оценивает с позиции «мне нравится или мне не нравится». А источником может послужить все что угодно, в природе конфликта мелочей не бывает.

2. Природа конфликта. Природа конфликта: то, каким образом данный конфликт проявляется. Он может быть вялотекущим или острым, мирным или отличаться силовыми (что недопустимо) методами разрешения.

3. Биография конфликта. Даже если сотрудники, никогда не выяснявшие отношений раньше, поругались только вчера, в девяти случаев из десяти они недружелюбно относились друг к другу задолго до явного столкновения. Как возник конфликт, как он развивался, сколько времени продолжалось предконфликтное состояние? Руководитель должен найти ответы на эти и другие вопросы.

4. Стороны конфликта. Стороны конфликта могут быть как его явными участниками, так и тайными. Вообще, анализируя любой конфликт, нужно задать вопрос, а кому это выгодно. При найденном ответе вы получаете полную картину конфликта. Данный метод позволяет увидеть все стороны. Известно, что большинство людей предпочитает скрытое участие в противостояние: так и себе дешевле, и другим дороже.

5. Отношение сторон к конфликту. Каким видят конфликт сами участники: бурей или же легкой разминкой? Как они сами относятся к столкновению: как к неизбежному злу или как к вселенской битве? Какие методы на пути примирения были ими уже использованы? Наконец, возможно ли примирение в принципе или же это война до победного конца?

6. Формальные и неформальные взаимоотношения сторон и их лидеров. Почему это важно? Как ни странно, но именно постоянное повседневное общение конфликтующих сотрудников проливает свет на природу конфликта больше, чем беседа руководителя с той или иной стороной. Ведь, если понаблюдать, как ведут себя лидеры сторон, становится ясно, достигнут ли конфликтом апогей или еще нет.

Наибольшую трудность для руководителя представляет собой превентивное диагностирование. Здесь, как у Н. Макиавелли, необходимо сочетать качества лиса с качествами льва. Там, где нужны анализ и информация, проливающая свет на конфликт, необходимы качества рыжей хитрюги. А где требуются твердость и талант администратора, понаблюдайте за львами в передаче «Диалоги о животных».

Профилактика конфликтов должна включать в себя следующие процедуры:

1) правильную расстановку сотрудников во время производственного процесса.

Учитывая реальную проблему психологической несовместимости отдельных сотрудников, сделайте так, чтобы они не сидели рядом. Еще древние эллины, пируя сообща, никогда не сталкивали между собой оппонентов, так как это мешало получить удовольствие от общения;

2) гибкую систему оплаты труда.

Не делайте ставки на оклад. Как правило, он лишь фиксирует статус сотрудника. Лучше продумайте систему индивидуальных бонусов. Их стимулирующее значение значительно выше, чем у ежемесячных выплат, к которым ваши работники давно привыкли;

3) совершенствование ритмов работы.

Сотрудники не должны уставать морально. Физическая усталость легко преодолима. Опасно, если работник начинает видеть полное отсутствие смысла в своем присутствии. Он часами смотрит в потолок или интересуется новостями в Интернете. Работнику нужно предоставлять то поле деятельности, где он может принести наибольшую пользу, если такое возможно в пределах вашего предприятия;

4) правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование.

Обеспечивая ресурсами сотрудников, старайтесь не идти на поводу у собственных личных симпатий или антипатий. Если работник вам симпатичен, то он получает новый ПК, если не очень, то старый и нуждающийся в ремонте. Это неправильная политика;

5) разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов.

Данное положение в большей степени касается редких ресурсов. Работник должен четко представлять себе, что и чем заменить. Непосредственный руководитель обязан проинструктировать подчиненного. Безразличие со стороны начальства ведет к охлаждению отношений и снижению степени лояльности;

6) справедливое соотношение прав и обязанностей.

Если вы увеличиваете обязанности подчиненного, то позвольте пользоваться ему некоторыми привилегиями, поверьте, фирма от этого только выиграет. Допустим, сотрудник И. С. Федоров делает невозможное, чтобы выправить имидж фирмы после скандала в деловых кругах, работая в тесном контакте со СМИ. Почему бы его не отпустить на два часа раньше, когда у вашего PR-менеджера болит голова;

7) конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать.

Четкая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя – от стремления применять штрафные санкции;

8) работа руководителя над своим позитивным имиджем.

Директор фирмы должен взять на себя обязанности третейского судьи, который в случае конфликта проявит себя как третья сила, способная затушить негативное отношение сторон друг к другу, враждебные действия;

9) нормализацию межличностных отношений.

Нормализация межличностных отношений включает в себя комплекс корпоративных мероприятий: организацию совместного отдыха, вечеринок, а также выработку приемлемых для всех правил игры, офисного регламента;

10) укрепление корпоративной субкультуры.

Это следствие политики нормализации. Ведущая роль здесь отводится руководителю. Корпоративные мероприятия должны стать постоянными, только при этом условии можно говорить о консервации субкультуры.

11) контроль над слухами и негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников.

Казалось бы, не царское это дело – следить за сплетнями на производстве. Конечно, если дело касается клерков, то за слухами следить будет руководитель отдела. А если менеджеров высшего звена, тех, кто вместе с руководителем разрабатывает стратегическую линию предприятия, то директору фирмы стоит хотя бы изредка интересоваться беседами в кулуарах;