Дарья Горина - Записки рекламщицы, или Безмолвная революция, которую совершили женщины, а мужчины даже не заметили

– Ок, вторник в twelve am вам подходит?

– Да, спасибо.

Molly шла дальше по коридору, навстречу – красивый head of digital. Чем-то он был похож на ее бывшего. Она вспомнила милый ресторан в городке Лилль, их последний weekend…

Они припарковали машину у Hôtel Barrière Lille на Pont De Flandres. Уже была полночь, ужин закончился, но Le Buffet был открыт для поздних гостей. Они заказали бутылку Bollinger, Molly взяла несколько маленьких шоколадных пирожных и попросила мандариновый сорбет. Сорбет они опускали на дно широкого бокала с игристым и тонкой длинной ложечкой deguster ensemble (tous toutes). Громко смеялись, пока им не стали намекать, что ресторан давно закрыт. Тогда они пошли в номер и уснули, как это часто бывает в реальной жизни после дороги. «Секс без конца» чаще все-таки встречается в романах, чем в жизни.

Утром за чашкой coffee на petit-déjeuner Molly узнала, что Damien считает, что им нужно rompre. Когда Molly представляла себе подобный разговор, она думала, что все будет, как в короткометражке On S’Embrasse? – трогательно и чувственно. Но то ли сердце давно превратилось в камень, то ли выбор поклонников был настолько широк, что переживать резко стало не из-за чего. Секс был уже не тот, общих интересов осталось немного, Damien не был выдающимся ни с какой из сторон. Хороший, симпатичный, в меру успешный, в меру романтичный, но на этом, пожалуй, все.

Damien начал издалека: с разницы в интересах. Вспоминал, как они так и не смогли договориться по поводу отпуска – и поехали в итоге отдыхать раздельно. Заключительным аккордом стал классический mensonge: он никогда ни к кому не испытывал таких чувств, и Molly самая красивая девушка на земле.

– С’estfini, Damien? – Molly не понимала к чему тянуть.

– Plus de café, madame?

– Oui, merci.

– Molly, je voudrais qu’on reste amis.

– Останемся друзьями, Damien? Tu vas faire quoi?

– Je tiens à toi.

– Molly! – Девушка мягко дотронулась до руки Molly на кухне, пока та машинально нажимала кнопки на кофемашине. – Molly, как у тебя дела?

Это была ее подруга Карина из стартапа, они работали в одном здании и постоянно встречались по дороге в общие переговорки.

– Ça va, Карина, спасибо. Как твои?

– Устала, через две недели в отпуск.

– Как здорово! Что будешь делать? Поедешь куда-нибудь?

– Да, собираюсь в Крым, границы закрыты.

– Там еще можно купаться?

– Нет, купаться уже холодно, но все равно чудесная погода, море и свежий воздух. Для нас с парнем – то что нужно.

У Molly зазвонил телефон.

Начальник отдела темных нефтепродуктов прибыл на новеньком Range Rover и заехал на подземную парковку, на собственное место. На нем был сшитый на заказ костюмчик Kiton за миллион рублей и ботинки из кожи жопы дракона (из крокодила) за триста тысяч, Rolex – сегодня Yacht-master Oyster – из стали и платины.

В темных нефтепродуктах ресурс ограничен, а это давало много возможностей для заработка. Представьте, всем нужны апельсины, они – единственный источник питания. Но апельсина четыре, а компаний шесть, как быть? Кому достанется ресурс? Кто принимает решение? Виктор был тем самым человеком, он решал, кому достанется апельсин.

Утро начиналось не с кофе, а с пиздюлей. Они берут свое начало с верхнеуровневого звонка и потом по цепочке спускаются из Питера в Москву и доходят до Виктора, который в свою очередь распределяет их по сотрудникам, а они по своим сотрудникам. Колесо начинает крутиться, а белочки бегать.

В те дни, когда обходилось без звонка, у Вити было чудесное настроение, и он приглашал к себе самых симпатичных девочек, открывал бутылочку «Кристалла», потом еще одну и еще. Доставал из ящика harman, включал на spotify романтично-вдохновляющий плейлист. Он был гурманом и музыку выбирал соответствующую событиям, но не месту.

О мотивации здесь не слышали. Как эффективно мотивировать людей, если сам сидишь на откатах?

Когда ты работаешь на бизнес, ты можешь руководствоваться светлыми чувствами, помогаешь быть более эффективным, он в свою очередь дает людям работу, платит налоги, оказывает хороший сервис или делает классный продукт. Так, конечно, происходит в идеальном мире.

Возьмем банального рекламщика, который работает в рекламном агентстве и размещает рекламу. Из-за его неэффективных действий завтра могут уволить многодетную мать из крупной сети, потому что магазин в спальном районе Краснодара не сделал планируемой выручки; все дело в том, что он слил рекламный бюджет не туда. Когда ты берешь ответственность за свои действия, тебе не нужно объяснять, что такое хорошо, а что такое плохо. Но вряд ли рекламщик думает такими категориями и видит последствия каждого принятого или – что еще более важно – вовремя непринятого решения.

В государственных проектах все по-другому. Во-первых, не каждый хочет работать в госкомпании, понимая плюсы и минусы: связанные руки, но стабильность. Во-вторых, с мотивацией здесь большие проблемы, потому что бабки не их. Никого не трогают проблемы, которые происходят, поэтому никто не несется сломя голову их решать. Единственный способ для клиента замотивировать менеджера – это доплачивать ему сверху из своего кармана. Схема стара как мир и рабочая на сто процентов.

А проблемы в таких проектах – всегда. Как минимум потому, что есть градация эффективности организаций, которая измеряется только одним: «шкурой на кону» по Талебу. На первом месте по эффективности идут индивидуальные предприниматели: они сделают все сами и не будут спать ночами, попробуют все самые новые и эффективные инструменты – неважно, законные или нет. Затем – малый и средний бизнес, так как им нужно выживать и платить зарплату сотрудникам; следующие – крупный бизнес. Он может быть эффективным, но собственник из-за масштаба часто не понимает всех процессов, проходящих в компании, и просто не знает, кто и где неэффективен на местах. Иногда, конечно, знает, но не может изменить систему, которую сам же создал, чтобы не сломать машину. Дальше инвестиционные проекты – как малые, так и крупные. Это не их деньги, поэтому они ничем не рискуют, разбрасываются валютой, нанимают некомпетентных людей, и, как следствие, эти некомпетентные люди ставят задачу подрядчикам и сотрудникам. Каждый из участников не берет на себя ответственность, так как не считает, что он отвечает за конечные последствия. Хотя каждый из участников проекта несет равную ответственность за него. Если люди видят, что проект идет не туда, и ничего не делают, чтобы что-то изменить, значит их выбор действия – бездействие.

Последнее место в этом Дантовском кругу ада занимают госкомпании – оплот некомпетентности и неграмотного распределения не своих ресурсов. Они бы, может, и хотели стать лучше, но есть одна проблемка: людей из бизнеса HR-ы и руководители не очень понимают, а понимают таких же, как они. Следовательно, и нанимают себе подобных: не желающих быть эффективными и работать на результат. Однако это несильно заботит, потому что «ну, не удастся проект, ну, не окупимся, ну, закроем его, откроем новый, бабки есть – все ништяк».