Дэвид Оманд - Прицельное мышление. Принятие решений по методикам британских спецслужб

У большинства из нас есть склонность скорее придерживаться тех мнений, о которых мы знаем, что их разделяют и многие другие. Это называется «стадным поведением», тенденцией, которая побуждает индивида подчиняться консенсусу как договору в обществе. В групповых дискуссиях полезно иметь одного или нескольких противников – тех, кто по свойствам своей натуры любит плыть против течения и тем самым способствует появлению всех значимых аргументов. При необходимости этот эффект может быть подготовлен лидером группы, выбирающим человека на роль «адвоката дьявола», о котором известно, что он склонен занимать противоположную общественной позицию независимо от иерархии. Либо вся группа может предаться имитации действий противника, чтобы исследовать проблему с точки зрения именно противника. Можно попросить другую группу (группу B) самостоятельно изучить материал, предложенный первой группе (группе A), и прийти к своим собственным выводам на основе тех же имеющихся фактов. Но здесь существует опасность политизации. Если заказчику некоей части анализа не нравится результат, он может вызвать другую аналитическую группу, которая будет создана и приглашена для независимого изучения фактов. Например, если выводы исходного анализа были сочтены слишком осторожными, то вероятно, что члены новой группы будут выбраны по принципу более категоричного подхода к исследованию.

Лидер аналитической группы может внести огромный вклад в ее работу, в особенности устанавливая разумные ожидания и настаивая с самого начала на стандартах дебатов и аргументации, которым должны соответствовать высказывания ее членов, а также обеспечивая осознание своих собственных мыслительных процессов внутри группы. Открытость в отношении риска предвзятости внутри группы – это лучшее противоядие от когнитивных ошибок. Однако плохие лидеры группы склонны становиться фокусом для отрицательных эмоций, если работа группы по решению задачи продвигается со скрипом.

В процессе руководства аналитической группой ее лидер должен настаивать на проведении исследований всех возможных объяснений существующих фактов. Есть известная психологическая тенденция пропускать возможные гипотезы, о которых практически или совсем не существует прямых сообщений, – то есть считается, что эти гипотезы вообще невозможно оценивать. Поэтому время неосознанно тратится на обсуждение гипотез с существующими доказательствами. Желания к быстрому высказыванию суждений можно избежать, настаивая на систематической работе с доказательствами с использованием структурированных аналитических методик, как это уже описано в главе 2. Но в длительных дебатах наступит момент, когда на группу обрушится сильное стремление к психологическому отдыху от ее собственной замкнутости. В таких обстоятельствах разумно взять тайм-аут, чтобы передохнуть и позволить ослабить межличностное напряжение среди участников. Даже предложить группе отложить решения до утра и на следующий день проверить, имеются ли у ее членов какие-либо свежие мысли.

Вот какими были финальные абзацы расследования Робба – Зильбермана в Сенате США 2005 года по поводу неверных оценок разведки в отношении Ирака:

Мы не обвиняем разведывательное сообщество в том, что оно сформулировало основанную на поведении Саддама Хусейна гипотезу о том, что Ирак сохранил арсенал оружия массового поражения вооружений и работает над его наращиванием. Мы также не обвиняем разведывательное сообщество в том, что оно не смогло раскрыть то, что было известно лишь немногим иракцам: по данным группы инспекторов по Ираку, лишь горстка ближайших советников Саддама Хусейна была осведомлена о некоторых его решениях, в частности о прекращении работы над ядерной программой Ирака и уничтожении запасов химического и бактериологического оружия. Даже если бы чрезвычайные усилия разведки обеспечили бы доступ к одному из этих доверенных лиц, сомнения в намерениях Саддама Хусейна все равно сохранились бы.

Однако, учитывая все сказанное, мы делаем вывод, что разведывательное сообщество могло и должно было подойти гораздо ближе к оценке истинного состояния оружейных программ Ирака, чем это было сделало в реальности. Эта оценка должна была оказаться менее ошибочной – и, что более важно, она должна была быть более откровенной в части той информации, которая была неизвестна. В частности, необходимо было признать серьезные и вполне понятные недостатки в доказательствах, которые принимали как твердое подтверждение того, что Ирак сохранил запасы оружия массового уничтожения и программы по его разработке… [100] Charles S. Robb and Lawrence H. Silberman. The Commission on the Intelligence Capabilities of the United States Regarding Weapons of Mass Destruction . Washington DC, US Government, 2005, p. 47. Доступно по адресу: http://govinfo.library.unt.edu/wmd/about.html .

Другой способ описания урока, чтобы совершать меньше ошибок, – это подчеркнуть необходимость взять тайм-аут для перепроверки своего способа мышления. Но также вероятно, что чем важнее возникший вопрос, тем быстрее от вас будут требовать аналитическую информацию. Для того чтобы настоять на переоценке проделанной работы и проверке обоснованности и весомости доказательств, лидеру группы потребуется сознательное и обдуманное усилие и мужество [101] Вспоминается правило военных советов, которое использовал А.В. Суворов: чтобы исключить влияние авторитета власти, присутствующие высказываются в порядке от младших чинов к старшим. .

Организации имеют свои собственные отличительные культуры, в которых считающееся правильным корпоративное поведение передается из поколения в поколение. Подобная традиция может поддерживать коллектив во время неблагоприятных ситуаций, но, когда дело доходит до интерпретации внешнего мира, легко может привести к предвзятости. Организации также демонстрируют личностные качества и время от времени страдают эквивалентом нервных срывов или проявляют паранойю по отношению к иным организациям. Например, национальные разведывательные и правоохранительные органы во всем мире враждуют друг с другом и взаимно отказываются делиться информацией по своим делам. В случае с Крученым Мячом, описанном в начале этой главы, после возникновения вопросов о достоверности поставляемой им информации оперативный сотрудник ЦРУ в феврале 2003 года направил сообщение должностным лицам Пентагона, выразив озабоченность тем, что Крученый Мяч не прошел проверку на благонадежность. На следующий день чиновник Пентагона, получивший это сообщение, переслал его по электронной почте своему подчиненному, попросив его ответить на запрос ЦРУ, сказав тому, что он «шокирован» предположением ЦРУ о ненадежности Крученого Мяча как источника. В ответе (который был непреднамеренно отправлен в ЦРУ) говорилось, что «ЦРУ вновь занимается своими старыми трюками» и что ЦРУ «не имеет ни малейшего понятия» о способе передачи информации Крученым Мячом из немецкой разведслужбы БНД. Это пример давнего бюрократического соперничества в действии, приводящего к отсеиванию неудобной для конкурента информации.