Дэвид Оманд - Прицельное мышление. Принятие решений по методикам британских спецслужб

Партнеры вступают в отношения, рассчитывая на взаимную выгоду. И легко рассуждать о своей приверженности стратегии беспроигрышной сделки. Но чтобы выйти на беспроигрышную позицию, необходимо настоящее стратегическое партнерство. Обе стороны должны убедиться, что они понимают: наступят такие времена, когда одна сторона должна будет пойти на некоторые жертвы ради помощи партнеру. Если ваш партнер твердо держится в рамках построенных на доверии долгосрочных отношений, то он знает – в какой-то момент обстоятельства могут измениться и он будет рад получить помощь. Возникнут моменты, когда у одной стороны внезапно появится срочное требование, которое другая сторона могла бы помочь удовлетворить, временно предоставив ей приоритет – но лишь признав, что будут и иные моменты, когда позиции партнеров поменяются местами. Успех приходит только тогда, когда своими действиями ему способствуют все партнеры.

Если одна партнерская организация намного меньше другой по масштабу, напряженность неизбежно возникает, если большая использует все свои возможности, а меньшая чувствует себя ущемленной в совместной работе. Но столь же большое напряжение необходимо, чтобы обеспечить достаточное количество доказательств ценности сотрудничества с более крупным партнером. Я часто шутил со своими коллегами из гораздо более крупных американских разведывательных агентств, что послевоенное британское разведывательное сообщество было похоже на пошив одежды на Сэвил-Роу: это прекрасно подогнанные, вручную раскроенные и сшитые костюмы, которые прослужат всю жизнь. Но они настолько дороги, что на британский бюджет можно купить лишь несколько таких. С другой стороны, США могли позволить себе мыслить в терминах массового производства, используя самое современное оборудование для пошива пристойных костюмов любого уровня и стиля и по цене достаточно низкой для наличия их полного ассортимента. Сочетание как нишевых качественных продуктов (на ум приходит работа математиков британского Центра правительственной связи), так и позиции полного охвата (например, наличие спутниковой группировки США) было очень мощным во время холодной войны. После того как США присоединились к крупным инвестициям в радио- и сигнальную разведку, эксплуатируя британское новшество, сэр Джо Хупер, тогдашний директор Центра правительственной связи, писал своему коллеге генералу Пэту Картеру: «Между нами говоря, мы позаботились о том, чтобы одеяла и простыни были более плотно заправлены на кровати, в которой лежат наши две группы людей, и, как и вам, мне это нравится» [176] Цит. по: James Bamford. Body of Secrets. New York, Doubleday, 2001, p. 407. .

«Почему бы нам не справиться с этим кризисом так, как мы справились бы с реакцией на террористический акт?» – шепотом посоветовал я министру внутренних дел Джеку Стро после удручающего заседания правительственного Комитета по гражданским чрезвычайным ситуациям, председателем которого он был, – я же, как его постоянный секретарь, был заместителем председателя. Был сентябрь 2000 года, и за предыдущий вечер и ночь поступили сообщения о блокаде протестующими нефтеперерабатывающих заводов. Заседание комитета проходило в историческом конференц-зале кабинета министров, где суровые портреты вельмож былого смотрели сверху вниз, пока министры рассказывали друг другу, что, по их мнению, происходит в их избирательных округах, но без каких-либо предложений о принимаемых мерах. Чиновница, исполняющая обязанности секретаря, в течение 24 часов распространит гладкий пресс-релиз, где будет несомненно изложено то решение, которое министры хотели бы принять. Но к тому времени события могут выйти из-под контроля: страшные слухи о нехватке топлива в стране уже распространялись в средствах массовой информации вместе со слухами о том, что от этой нехватки пострадают в первую очередь больницы и медицинские службы, возникнут трудности с поездками на работу, да и сама способность промышленности функционировать окажется под вопросом. Отсюда и мое предложение Джеку Стро [177] Джеку Стро понравилась идея использовать комитет COBRA для чрезвычайных ситуаций по гражданской линии, и его работа стала обычным делом. См.: Jack Strow, Last Man Standing, London: Macmillan, 2012, p. 309. .

Мы все принимали участие в учениях по работе с террористическими инцидентами – угонами самолетов и захватом заложников, используя круглосуточный ситуационный центр, известный как Комната «A» брифингов кабинета министров (Cabinet Office Briefing Room A или COBRA – как довольно драматично называют его СМИ). Мое предположение, оказавшееся верным, состояло в том, что оперативная рабочая практика будет распространяться на тех, кто работает с гражданской чрезвычайной ситуацией. Эта практика состояла в том числе в поддержании «боевого ритма» с совещаниями в определенные ключевые моменты в течение дня, чтобы те, кто находится ниже по командной цепочке, могли своевременно подготовить разведывательные и оперативные сводки и разделять то чувство единой цели, которое есть у каждой организации, работающей в подобных кризисных обстоятельствах. Национальная безопасность – это стратегическое партнерство.

Такое использование Комнаты брифингов кабинета министров теперь признается открыто, с обнадеживающей сводкой для прессы в любой чрезвычайной ситуации, когда Комната брифингов приступает к работе. Так происходило и с наступлением пандемии COVID-19 в 2020 году, когда была продемонстрирована видеосъемка министров, спешащих с решительным видом на заседание правительства. Ключевым уроком является необходимость точности и правдивости в информационном освещении ситуации, которая волнует общественность. Этот подход в равной степени применим как в коммерческом мире, так и в государственном секторе. Если есть подозрение, что картину происходящего «раскручивают», то доверие к ней теряется, и на восстановление доверия уйдет много времени. Один из уроков, который я усвоил, состоял в том, что первые сообщения с места чрезвычайной ситуации всегда ошибочны, причем в своих существенных деталях. Иногда ожидание дополнительной информации о ситуации является лучшим подходом, и также необходимостью является понимание неполноты существующей информации и открытый и честный подход в отношении ее ограниченности.

В случае топливного кризиса 2000 года ключевым оказалось именно налаживание партнерских отношений. Представители нефтяных компаний с подключенными к их внутренним сетям ноутбуками были собраны вместе под руководством главного офицера полиции в части комплекса Комнаты брифингов и предоставляли в режиме реального времени информацию о ситуации с поставками горючего. Они также смогли перенаправить имеющиеся запасы горючего приоритетным пользователям, включая некоторые крупные больницы, у транспортных служб которых должно было вот-вот закончиться топливо. Таким образом, было получено время для выработки политической стратегии и позиции в споре с протестующими.