Полли Берд - Тайм-менеджмент

3. Имейте четкое представление о целях, которые ставите перед собранием.

4. Подобно всему, собрание должно иметь начало, середину и конец.

5. По возможности приобретите опыт ведения собрания.

6. Не ходите на собрания, если вам нечего сказать.

7. Каждое собрание должно иметь своим результатом конкретные действия.

8. Ход осуществления этих действий должен отслеживаться.

9. Заранее ознакомьтесь с материалами к предстоящему собранию.

10. Не опаздывайте!

Собрания способны отнимать колоссальное количество времени. Многие из них бесполезны или бездарно организованы. Не посещайте собраний в отсутствие насущной необходимости — поручайте участие другим, откажитесь вовсе, сократите присутствие. Перед собранием должны быть поставлены ясные цели, оно должно быть тщательно спланировано. Опытный председатель и умело составленная повестка способны заставить участников придерживаться предмета обсуждения. Должно быть установлено и строго соблюдено время начала и завершения собрания. Помогайте председателю удерживать дискуссию в русле обсуждаемой темы. По возможности используйте другие формы проведения собраний, например посредством телефонной или видеоконференции. Информацию можно доводить и получать без собраний и совещаний.

В главе разъясняется, как сделать, чтобы вашу работу выполняли другие. В ней демонстрируется, как наделение полномочиями персонала не только высвободит ваше время, но и сделает более продуктивной работу всех. Закончив чтение главы, вы будете чувствовать себя более уверенно в отношении делегирования работы и выбора для этого верных кандидатов из числа ваших сотрудников.

Не из тех ли вы людей, кто не может доверить никому другому выполнение работы? Некоторые люди не выносят, когда кто-то помогает им что-либо делать. Они просто не верят, что другие способны справиться с работой не хуже их. Не удивительно, что в итоге такие люди испытывают чувство подавленности и безысходности, жалуются на перегруженность работой. А между тем виноваты в этом они сами. Если бы они научились делегировать, у них появилось бы гораздо больше времени на все. Научиться этому можно, а значит, можно сэкономить для себя большое количество времени.

Делегирование имеет и другие преимущества, помимо экономии времени и высвобождения вас для работы над задачами, высоко котирующимися Б вашей системе приоритетов и выполнение которых В большей степени выгодно для компании. При эффективной передаче полномочий персонал приобретает более высокую квалификацию и приверженность делу. Практика делегирования будет способствовать успешной работе вашей команды, отдела и компании Е целом. В ней же проявится уровень вашего мастерства как менеджера — лишний козырь в пользу дальнейшего продвижения по службе.

Эффективное делегирование означает, что хотя решения принимаются на более низком уровне сложившегося порядка подчинения, они принимаются ближе к уровню возникновения проблем и выполнения работ. Ваш персонал часто гораздо лучше вас понимает, что именно следует предпринять. Это, в частности, означает, что он может разрешить проблему более оперативно, а возможно, и лучше. В итоге растут престиж и авторитет, как ваш, так и подчиненных.

Таким образом, через делегирование вы можете сберечь время для более важной работы и повысить эффективность и моральный дух персонала. Так что же вас останавливает?

Если вы не делегируете работу, когда это возможно и уместно, вы увеличиваете тяжесть собственного бремени. Ваш персонал лишается полномочий, чувства ответственности и информации, необходимых для принятия самостоятельных решений. Он не обладает уверенностью в своих силах и не способен конструктивно воспринимать критику в свой адрес. В итоге подчиненные всякий раз будут пытаться консультироваться с вами по максимально широкому кругу вопросов. Это означает, что вас захлестнет вал отвлекающих моментов и помех собственной работе. Чтобы только сократить поток желающих вас видеть и слышать, вы, скорее всего, станете обещать, что разберетесь с вопросом или проблемой, и в итоге будете выполнять и свою собственную работу, и работу ваших подчиненных. Вы будете задыхаться от нехватки времени, а персонал будет сидеть без дела. Все закончится тем, что персонал будет следить, обеспечиваете ли вы прогресс в работе, которую он сам должен был выполнить.

Хэрриет, добросовестный менеджер среднего звена в компании по производству одежды, не верила в преимущества делегирования работы. Она не верила, что кто-то другой способен выполнить работу на уровне ее собственных, крайне высоких и строгих, требований. Ее подчиненные были этим обижены и деморализованы, а рабочий день Хэрриет постоянно прерывался обращениями сотрудников, желавших узнать ее мнение по поводу самых малозначительных вопросов, с которыми вполне могли бы разобраться сами. Только после того, как Хэрриет не обеспечила в срок выполнение одного заказа и в итоге компания лишилась крупного контракта, она серьезно задумалась над практикой делегирования.

Одного этого примера вполне достаточно, чтобы убедить вас в том, что делегирование полномочий не только полезно, но и необходимо, если вы намерены хорошо выполнять собственную работу.

Делегировать не означает поручить сотрудникам что-то сделать и потом стоять у них над душой в процессе выполнения работы или постоянно переживать о том, как у них идут дела. Делегирование означает предоставление персоналу полномочий и свободы действий в выполнении задания, которое обычно вы выполняете сами.

Существует несколько уровней делегирования. Вы можете:

► делегировать часть своей функции;

► делегировать функцию полностью;

► делегировать выполнение работы, но по-прежнему самому принимать ключевые решения;

► делегировать, но требовать частого отчета о ходе выполнения работы;

► делегировать и потребовать отчета только по завершении работы.

Кроме того, вы можете делегировать только полномочия или только ответственность либо и то и другое. Вы можете поручить человеку выполнение работы, но признавать за собой ответственность за результат. Либо вы можете возложить ответственность на исполнителя, но сохранить за собой право решать, как работа будет выполняться. Еще один вариант — делегировать и полномочия, и ответственность.

В идеале вы должны обладать способностью делегировать необходимые для выполнения задания полномочия с тем, чтобы исполнитель мог сам принимать решения в отношении оптимальных способов выполнения работы. Также следует делегировать определенную долю ответственности — если работа выполнена плохо, человеку следует указать на причины и потребовать исправления. Однако конечная ответственность за то, что делает ваш персонал, всегда лежит на вас. Делать так, чтобы ваша работа была выполнена наилучшим образом, — это ваша обязанность. Успех выполнения возможен, если вы делегируете интересные и ответственные задания, поскольку в этом случае люди будут испытывать гордость за ту честь, что им оказана, и сделают все, чтобы оказаться на высоте.