Пол Аллен - Миллиардер из Кремниевой долины [История соучредителя Microsoft] [litres]

Летом я узнал, что проводится федеральное расследование в отношении менеджмента Charter, подозреваемого в финансовых махинациях; было выдвинуто обвинение против четырех топ-менеджеров. От нашей репутации не осталось ничего, цена акций совсем упала, временами опускаясь ниже доллара. Долг Charter достиг 17 миллиардов. Мотивы внезапной отставки Джерри Кента стала для меня понятней. Возможно, он видел серьезные проблемы, ожидающие Charter.

Когда я обрисовал положение Дэвиду Геффену, он сказал:

– Вам так мало помогали!

А потом перешел собственно к совету:

– Вот что вам нужно сделать. Отправляйтесь в Нью-Йорк и найдите лучших адвокатов, лучших специалистов по реструктурированию – тех, кто действительно понимает.

Я нанял в Нью-Йорке фирму Skadden, Arps для юридической поддержки Vulcan и Миллера Бакфайера для стратегического планирования. Кроме того, мы привлекли банк Lazard Freres для консультаций по инвестициям. В ужасной ситуации мы наконец-то обратились за помощью к нужным людям.

Сторонний финансовый анализ и отрезвил, и обнадежил. Из 20 миллиардов стоимости Charter 85 % составляли долги, кредит, который продолжал глотать весь приток денежных средств и еще чуть-чуть. Однако с учетом завершения обновления наших фондов, заключили эксперты, размер задолженности снизится до более приемлемого к 2010 году. Мне стало немного спокойнее. Раз финансы стабилизировались, я был уверен, что мы сможем ускорить инновации для развития бизнеса.

Однако аналитики отметили и подвох: «Проблема, стоящая перед кабельной связью сегодня, связана с необходимостью эффективно вывести на рынок основные и дополнительные услуги в условиях нарастающей конкуренции». Впоследствии конкуренция оказалась намного жестче, чем ожидалось. И мы не смогли с ней справиться.

Преемник Джерри Кента, Карл Вогель, изо всех сил старался отсрочить платежи по кредитам, чтобы оставить нас на плаву. К сожалению, и с основной деятельностью у компании все было очень не гладко. В кабельном бизнесе необходимо не покладая рук проверять все детали клиентской службы: от уровня цен до того, сколько раз выезжал техник, чтобы решить проблему клиента. На мой взгляд, Карл не справлялся с этой стороной дела.

Годами я делал все, чтобы кабельная отрасль победила конкурентов из спутниковой и телефонной связи, быстрее вводя цифровые видеорекордеры и систему видео по запросу. Я знал, что клиентам понравятся эти функции. У меня все это давно работает в самодельной мультимедийной системе, и мои гости – а среди них и некоторые лидеры отрасли – очень хвалили результат. Однако когда Cox и Cablevision начали более агрессивно распространять устройства цифровой видеозаписи (вместе с высокоскоростной телефонной службой, комплектами телевидение-телефон-Интернет и, позже, телевидением высокой четкости), Charter не хватило финансов и сосредоточенности, чтобы с ними конкурировать.

Почуяв слабину, спутниковые провайдеры стали заваливать наши районы дополнительной рекламой. Мы пачками теряли подписчиков – полмиллиона за четыре года правления Вогеля. К 2003 году размер долга Charter достиг 20 миллиардов долларов. Большая часть наших долговых обязательств оценивалась ниже половины номинала – дурной знак для кредитоспособности компании. Когда цена акций упала, те, кто продавал нам кабельные системы, начали возвращать свои доли. Мне пришлось выплатить еще 2 миллиарда наличными.

Осенью настала пора «принять касторки», как я выразился в интервью BusinessWeek . Я уволил Билла Савоя и сократил число своих компаний до сорока, ориентируясь главным образом на диверсификацию и максимальную прибыль – об этом основополагающем принципе я почти позабыл в своих упорных поисках «Соединенного мира».

(Одной из потерь стала Asymetrix, первая компания, созданная мной в одиночку. Теперь, после слияния, она называется Sum-Total Systems и остается лидером в образовательном программном обеспечении.)

Ирония состояла в том, что я был вынужден отступить как раз тогда, когда ход событий начал подтверждать мои прогнозы. Число пользователей широкополосной передачи данных выросло с 0,3 % семей в Америке до 7 % в 2000 году и до 61 % в 2005-м. Цифровая платформа, о которой я мечтал, быстро становилась реальностью.

В августе 2005 года Charter наконец обрел исполнительного директора, какой и был нужен, в лице Нила Смита – бывшего морского десантника и выдающегося руководителя из Time Warner. За следующие три года мы восстановили стабильность, оттянув сроки выплат по кредитам; мы сохранили кредиторов и выплачивали деньги по долговым обязательствам.

Нил занимался повседневной деятельностью Charter с мастерством и должным упорством. Когда он сократил бюрократический аппарат и пустил цифровую телефонию по нашим системам, меньше клиентов стало покидать нас ради спутниковой связи. Приток денежных средств возрастал на 10 % ежегодно и скоро должен был покрыть наши проценты по кредитам. Стало похоже, что у компании есть будущее.

Но так продолжалось лишь до тех пор, пока кредитные рынки позволяли нам дышать. 15 сентября 2008 года Lehman Brothers объявила о банкротстве. Кредитные рынки забуксовали, и коммерческое кредитование прекратилось. Наши возможности рефинансирования исчезли за одну ночь. Долг Charter разбух до 21 миллиарда долларов, и 2 миллиарда грозили добавиться в 2009 году; компании не хватало поступающих средств, чтобы обслуживать долг.

В феврале 2009 года, после десятилетия убытков, мы достигли края. По плану реорганизации, предложенному Lazard, предлагалось ликвидировать долю акционеров Charter, включая мои 52 %, – это была горькая пилюля. Но после погашения 8 миллиардов долга младшие держатели долговых обязательств внесут 1,6 миллиарда нового капитала. Возрожденный Charter будет сильнее, чем прежде.

Оставалось неясным, как компания погасит 12 миллиардов приоритетного обеспеченного кредита банку JPMorgan и другим крупным кредиторам. Если обязательства будут перевыпущены по исходным, низким ставкам процента, можно будет проводить реструктурирование. Но если они будут перевыпущены по текущим, высоким ставкам, рост ежегодных выплат на обслуживание долга – сотни миллионов долларов – похоронит весь план. Без ликвидности младшие держатели потеряют всякий стимул превращать облигации в акции. Компания покатится к банкротству с неопределенными последствиями для всех заинтересованных лиц, включая 16 000 работников.

Чтобы избежать падения и получить благоприятный перевыпуск кредитов, нужно было, чтобы проценты после реорганизации остались прежними. Младшим держателям обязательств требовалось мое сотрудничество (и мои 35 % голосующих акций), чтобы дать согласие. Я хотел сделать переход как можно более плавным. Но мне также представлялось разумным пересмотреть мое участие в плане, который сэкономит компании миллиарды при выплате процентов. Мы достигли компромисса, и в марте Charter заявил о банкротстве.