Линдер Кани - Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень [калибрятина]

Кук приходит в Compaq

Вскоре после продажи Intelligent Electronics Кука пригласили в компанию Compaq на должность вице-президента по корпоративным материалам в Хьюстоне. Compaq была одним из поставщиков Intelligent Electronics. На тот момент Compaq обошла Apple и даже IBM, став крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, и только что завершила приобретение Tandem Computers, известной своей линейкой серверов NonStop, а также Microcom — крупного поставщика модемов.

В феврале 1997 года Compaq представила серию Presario 2000 — первый настольный компьютер стоимостью меньше тысячи долларов41. Эта машина была нацелена на 60% домохозяйств США, никогда не имевших персональных компьютеров. Уже на начальном уровне в ней был установлена Windows 95, и Compaq решила рискнуть, выбрав не популярные процессоры Intel, а дешевый MediaGX производства молодой компании Cyrix Corporation. В отличие от Intel, чьи микросхемы были и остаются стандартом для большинства персональных компьютеров, Cyrix еще не заработала себе имя42. Но риск оправдал себя. Линейка Presario 2000 помогла Compaq, в которой трудилось уже более 32 тысяч сотрудников, заработать в 1997 году 1,86 миллиарда долларов43.

Благодаря процессору MediaGX цены упали ниже тысячи долларов и компьютеры стали доступнее для домашних пользователей. Эта тенденция заставила Intel в апреле 1998 года представить Celeron — собственный бренд недорогих центральных процессоров, а вслед за ней технологическая компания AMD предложила еще более дешевые варианты. Цены на персональные компьютеры стабильно снижались, и для Apple это имело катастрофические последствия. В отличие от персональных компьютеров, устройства Apple не дешевели, и компания испытывала серьезные трудности, имея огромные запасы нераспроданных компьютеров.

Кук проработал в Compaq недолго, всего полгода, но помог компании перейти к модели производства по заказу — еще одному варианту JIT, который в Compaq назвали «моделью оптимизированной дистрибуции» (Optimized Distribution Model — ODM). Вместо того чтобы собирать компьютеры на основе прогнозов спроса и накапливать их на полках, производственный процесс стали запускать после получения заказа. Этому принципу уже следовали конкуренты Compaq — Dell и Gateway. Такой поход обеспечивал значительную гибкость и помогал сократить лишние расходы, но также требовал более эффективной работы с поставщиками, чтобы Compaq могла быстро и эффективно реагировать на запросы потребителей. «Мы взорвали отрасль, — говорил тогда Экхард Пфайффер, глава Compaq. — Новая модель определяет то, как мы проектируем, собираем, настраиваем, распространяем, заказываем, приобретаем, обслуживаем и обновляем свои продукты, а также то, как мы привлекаем клиентов и работаем с торговыми партнерами»44.

Производство под заказ привело к повышению эффективности и резкому сокращению затрат. Благодаря этому осенью 1997 года Compaq удалось снизить цены на некоторые самые популярные модели. Спустя несколько месяцев, в феврале 1998 года, вся линейка Deskpro подешевела почти на 18%. Dell, IBM и другие фирмы были вынуждены последовать примеру Compaq. «Постоянно настраивая модель оптимизированной дистрибуции и добиваясь еще б о льшей эффективности, мы можем предлагать через платформу Deskpro самые современные характеристики и б о ль­шую полезность»45, — утверждал Майкл Уинклер, в то время старший вице-президент и главный менеджер группы Compaq по производству персональных компьютеров.

Питер Чоу и Бейтс Джилл в книге Weathering the Storm («Успокаивая бурю»)[10] объясняют, что модель оптимизированной дистрибуции позволила Compaq переложить затраты по управлению запасами на партнеров по производству, которые теперь отправляли собранные машины только после получения заказа. Большие склады, где горы компьютеров подолгу ожидали реализации, стали не нужны, а сэкономленные средства Compaq тратила на другие цели. «С точки зрения компании внедрение модели оптимизированной дистрибуции позволяло сосредоточиться на ключевых сферах деятельности — исследованиях, разработках и маркетинге, а остальные звенья производственно-сбытовой цепочки передать подрядчикам на Тайване и поставщикам»46. В сущности, именно эту модель Кук позже принесет в Apple.

Кук сыграл важную роль в переходе Compaq к модели оптимизированной дистрибуции, в том числе тесно работал с выполнявшими заказы производителями, и вскоре его заметил Джобс. Apple тогда отчаянно нуждалась в реформировании запутанного производственного процесса. Джобс искал выход из ситуации и увидел человека, идеально подходившего для этой работы. «Тим Кук занимался закупками, и нам был нужен именно такой опыт, — вспоминал Джобс в беседе с Уолтером Айзексоном. — Я увидел, что у нас с ним одинаковые взгляды. Мне приходилось бывать на многих японских предприятиях, работавших по принципу “точно в срок”, и я сам построил такой завод для Mac и в NeXT[11]. Я знал, что мне нужно, а потом встретил Тима, и он хотел того же самого»47. Кук и Джобс — очень разные лидеры — вместе займутся переходом на модель производства «точно в срок».

В Compaq Кук держался обособленно, но, как и в IBM, его любили. Он жил в самом Хьюстоне, в то время как коллеги с семьями в основном обосновались в пригородах. Сотрудникам Compaq не представилось возможности узнать Кука ближе: он покинул эту безопасную и надежную гавань и ушел в Apple, где применит все свои таланты и полностью реформирует процесс производства и продажи компьютеров.

Глава 4

Уникальный шанс — перейти в компанию, находящуюся на грани банкротства

В среду, 11 марта 1998 года, Кук пришел в Apple1. Компания тогда была не самым привлекательным местом работы. Она находилась на грани банкротства, и моральный дух сотрудников упал.

Стив Джобс недавно вернулся в компанию в качестве iCEO — временного главы компании (он избавится от слова «временный» лишь в 2000 году2). Это дало людям повод для оптимизма, но фактически Джобс еще ничего не изменил. Единственным положительным результатом для Apple стала знаменитая рекламная кампания Think Different — «Думай иначе». Джобс был занят внедрением своих реформ, а Apple тем временем буквально истекала кровью, стремительно теряя клиентов и доходы.

Apple теряла позиции очень быстро. Всего четыре года назад, в 1994 году, дела шли прекрасно. Компания была второй по масштабам после IBM в компьютерной индустрии и купалась в деньгах благодаря революции, произведенной компьютерной версткой: журналы, газеты, книгоиздатели и другие игроки издательской отрасли массово скупали простые в использовании компьютеры Mac. Дела шли так хорошо, что Apple открыла три гигантские фабрики в Калифорнии, Ирландии и Сингапуре и 24 часа в сутки 7 дней в неделю штамповала продукцию для рынков Соединенных Штатов, Европы и Азии. В компании работало более 13 тысяч человек, а годовой доход превысил 9 миллиардов долларов3.