Линдер Кани - Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень [калибрятина]

Однако 24 августа 1995 года Microsoft выпустила Windows 95 — операционную систему для IBM-совместимых компьютеров, которая словно ураган пронеслась по компьютерному миру. Windows 95 была нагло «содрана» с операционной системы Apple Macintosh, но благодаря ей дешевые клоны IBM производства Dell, Compaq и Gateway становились удобнее для пользователей. Для Microsoft это был колоссальный коммерческий успех4: уже в первый год было продано 40 миллионов копий. Компьютеры с Windows были не столь безупречны, как машины Apple, зато стоили намного дешевле. Их сметали с полок, а компьютеры Apple — нет.

Apple почти сразу ощутила удар. Если в 1995 году компания получила более 400 миллионов долларов прибыли5, то в первом квартале 1996 года Apple заявила о 69 миллионах долларов убытков6. Во втором квартале ситуация значительно ухудшилась: убытки составили 700 миллионов долларов7 — это один из крупнейших провалов за всю историю Кремниевой долины. Компания начала увольнять сотрудников, отказалась от услуг неудачливого CEO Майкла Спиндлера8 и наняла вместо него Гилберта Амелио, имевшего репутацию мастера разворотов, в надежде, что он спасет компанию. Однако падение продолжалось. В течение следующих полутора лет доля Apple на компьютерном рынке рухнула с 10% до жалких 3%. Резко упали в цене акции. За 18 месяцев пребывания Амелио в должности CEO Apple потеряла 1,6 миллиарда долларов9 и подошла к порогу ликвидации. И все же один шаг Амелио оказался верным: он вернул в Apple Стива Джобса, купив за 400 миллионов долларов компанию NeXT ради получения новой операционной системы10. Сначала Джобса привлекли как консультанта Амелио. Однако вскоре Джобс спровоцировал отставку Амелио и получил приглашение от совета директоров Apple вернуться на пост временного главы в компанию, одним из основателей которой он стал много лет назад.

Чтобы спасти Apple, Джобсу пришлось пойти на крайние меры. Амелио действовал ровно наоборот: в ответ на огромный выбор дешевых Windows PC он расширил линейку продуктов Apple — в ней было более 40 различных вариантов. Четыре главных направления — Power Mac, PowerBook, Quadra и Performa — делились на десятки моделей. Клиентам сложно было понять, чем они отличаются друг от друга, а запутанные названия — Performa 5400CD, Performa 5400/160, Performa 5400/180 (DE) и так далее — только сбивали с толку. Чтобы помочь определиться, компания начала выпускать сложные схемы. Джобс сказал, когда вернулся в Apple: «Если я не могу во всем этом разобраться <���…> как разберутся наши клиенты?»11 И он был прав.

Возглавив компанию, Джобс избавился от неприбыльных линеек, в том числе от Newton, одного из первых карманных компьютеров, а большинство инженеров и маркетологов, которые над ними работали, уволил или перевел на другие проекты. Кроме того, обнаружились крайне неудачные лицензионные соглашения на Mac OS, которые приводили к появлению массы «клонов Mac».

Тогда же Джобс принял знаменитое решение урезать обширную линейку продуктов всего до четырех моделей: два настольных компьютера — один для обычных клиентов, другой для профессионалов — и два портативных. Объясняя свой план, Джобс начертил на доске табличку из четырех клеток. Совет директоров был встревожен такой простотой: Джобс сложил все яйца Apple всего в четыре корзины, в то время как конкуренты предлагали десятки продуктов. Если какой-то из четырех компьютеров окажется неудачным, он может потянуть вниз всю компанию. Один из членов совета директоров назвал этот план самоубийством12.

Стремление Джобса реформировать Apple было маниакальным. Жители Пало-Альто рассказывали, что во время вечерних пробежек они постоянно видели, как Джобс сидит в своей резиденции, смотрит в экран компьютера и пишет бесконечные письма13. К моменту возвращения в компанию он уже был миллиардером: публичное предложение акций Pixar несколько лет назад принесло ему целое состояние. Но ему еще многое нужно было доказать миру. Он возвращался в компанию, которая вышвырнула его десять с лишним лет назад. В 1990-е отраслевые издания злорадно пережевывали его неудачи и называли одноразовым чудом — особенно после того, как NeXT не принес ожидавшихся коммерческих результатов. Джобс понимал, что Apple нужен крупный сдвиг, и усердно над этим трудился.

Вскоре после возвращения Джобса в кресло CEO какой-то шутник разослал от имени Джобса пародийное электронное письмо с утверждением, что сотрудники Apple «лентяи и сами виноваты в положении компании». В письме говорилось, что будет введена плата «за воду из фонтанчиков для питья», а из зарплаты будут производиться вычеты за «кислород, который сотрудники расходуют за восемь часов на рабочем месте». Не прошло и получаса, как Стив отреагировал. «Я тоже люблю посмеяться, — написал он, — но нам надо сосредоточиться на будущем и сделать компанию лучше. Всего хорошего. Стив». Шутника, отправившего письмо, уволили14.

Джобс пытался изменить культуру Apple постепенно, но его поведение в период преобразования компании часто воспринимали как высокомерие. Некоторым казалось, что он навязывает свой образ жизни всем, кто с ним работает: изнурительные рабочие часы, запрет курения в кампусе One Infinite Loop. В столовой Apple начали появляться обеды в стиле Стива, в которых многие блюда состояли из тофу15.

Кроме упрощения продуктовой линейки и изменения корпоративной культуры Джобс видел ключ к будущему успеху Apple в реформе операционного отдела, который занимался производством и в предшест­вующие годы постоянно испытывал проблемы. Компания много лет страдала от неправильного прогнозирования спроса на свои новые компьютеры. В 1993 году она пострадала из-за избыточных запасов ноутбуков PowerBook16, которые оказались совсем не так популярны, как планировалось. В 1995 году было еще хуже. Компания совершенно недооценила спрос на новое поколение Power Mac и разместила слишком мало заказов на их производство17. Отсутствие гибкости в цепочке поставок не позволило исправить просчет, и в результате многие клиенты Apple не смогли купить эти компьютеры.

Предзаказы на новые Power Mac модели 1995 года были внушительными: еще до того, как этот компьютер появился у кого-либо в доме, было продано 150 тысяч штук18. Power Mac стал очень важным коммерческим хитом. Журнал Macworld поставил Power Macintosh 6100/60 четыре звездочки и сопроводил следующим описанием: «Apple не только наконец-то восстановила производительность, утраченную примерно восемь лет назад после появления персональных компьютеров с процессором CPU 80386 Intel, но и вырвалась далеко вперед»19. Это был год, когда по миру персональных компьютеров пронеслась Windows 95, и такая победа над конкурентами была долгожданной новостью для Apple, которая пыталась найти выход из кризиса. Объемы продаж тоже были внушительные. В первый год после выпуска Power Mac стал самым продаваемым мультимедийным персональным компьютером на рынке. За двенадцать месяцев начиная с марта 1994 года их было продано 1,2 миллиона штук. San Francisco Chronicle назвала это «образцовым результатом первого года»20 для новой линейки.