Брентон Шлендер - Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Или смотреть на красную планету и видеть на ней марсоход?

Мы делаем инструменты познания для таких людей.

Пусть кто-то видит в них чудаков. Мы видим в них гениев. Потому что люди, не похожие на нас, как раз и могут изменить мир.

Рекламная кампания, которая включала в себя плакаты и растяжки, телевизионные ролики и печатную рекламу, получила высокую оценку публики и критики. Гениальность слогана «Думай иначе!» состояла в том, что с ним охотно соглашались. Его содержание полностью соответствовало идеальному образу продукции Apple. Смелой, устремленной к цели и в то же время доступной — такой видел ее Стив.

Гениальность слогана выражалась еще и в том, что он подчеркивал «особость», избранность поклонников Apple, а не восхвалял качества конкретного продукта. По существу, в кампании даже не звучало само слово «компьютер». Упоминаются лишь некие «инструменты» в помощь созидателям. Ясность и простота кампании авторства Клоу и его команды выгодно отличались от рутинной рекламы других производителей компьютеров. От нее веяло новизной и свежестью прежней Apple. Кампания стоимостью 100 миллионов долларов послужила первым шагом к исправлению имиджа Apple, на который еще уйдут многие годы.

Жизнь сразу подтвердила правильность этого шага. Во-первых, слоган «Думай иначе!» благотворно повлиял на персонал — приунывшие было люди буквально встряхнулись. Плакаты и стенды со слоганом заполнили штаб-квартиру Apple в Купертино, а видео с наговоренным Стивом вариантом рекламного текста регулярно подбадривало сотрудников. В 1998 году кампания была удостоена награды «Эмми» за лучшую телевизионную рекламу. В честь этого события каждому сотруднику Apple подарили красивую пятидесятистраничную книгу с фотографиями из жизни компании. «Персонал Apple был такой же нашей целевой аудиторией, как и широкая публика», — говорит Клоу. Воодушевить людей стало непросто. В тот период Apple закрывала целые подразделения и увольняла тысячи работников. Но слоган впервые за несколько последних лет дал оставшимся сотрудникам ощущение надежды. Они верили, что за полосой неудач грядут лучшие времена.

Слоган «Думай иначе!» оказал компании еще одну неоценимую услугу — помог выиграть время, так сказать, заполнить паузу. Разумеется, Джобс понимал, что рано или поздно он должен будет представить покупателю продукцию, которая бы соответствовала духу рекламной кампании. Но такой «бомбы» в конце 1997 года у него в арсенале еще не было. Рекламная кампания предоставила Стиву и его команде возможность собраться с силами.

Как оказалось, первоначальные опасения Джобса были не напрасными — некоторые СМИ все-таки увидели в кампании «Думай иначе!» еще одно проявление его собственных амбиций и, следовательно, причину для беспокойства, а не для восхищения. Но будущее доказало, что они были неправы.

В то время как общественность вовсю обсуждала необычную рекламную кампанию, Джобс лихорадочно разгребал завалы в старой Apple. Реорганизация затронула каждый уголок. Были демонтированы сборочные линии по производству злосчастных Newton и eMate и сокращены занимавшиеся ими подразделения. (По странной прихоти судьбы, бывший CEO Амелио обратился к Стиву в конце 1998 года с предложением — он хотел приобрести законсервированное производство и права на бренд Newton. Стив признался мне, что интерес Амелио несказанно удивил его. Однако, по словам Джобса, продажа бренда Newton Амелио была бы «жестокой шуткой». «Я могу унизиться, — сказал тогда Стив. — Но не до такой степени. Я ни за что не позволю ему выставлять в смешном свете себя или Apple». Newton был похоронен окончательно, хотя многие из создававших его конструкторов благополучно продолжили работу в стенах компании.)

Многим сторонним производителям семейства операционных систем MacOS было отказано в лицензии. Стиву категорически не нравилась идея о передаче производства продукции Apple в чужие руки. Он даже грозил отказаться от своей подписи в качестве «временного CEO», если совет директоров не поддержит его инициативу по разрыву отношений с клонами компании. Это решение обошлось реорганизуемой Apple дороже других в самом прямом смысле. Во избежание нежелательной шумихи и судебных исков субпроизводителям платили щедрые «отступные» при расторжении контрактов. Самой сложной оказалась сделка с компанией Power Computing, которая занимала 10 процентов рынка сбыта всех компьютеров с операционной системой MacOS. Apple выплатила Power Computing 110 миллионов долларов наличными и акциями за ее подразделение по производству клонов Мас. Некоторые инженеры продолжили потом работу в Apple.

В марте 1998 года в команду Стива влился Тим Кук. Его переманили из компании Compaq, где он получил прозвище «Атилла от инвентаризации». В Apple Кука назначили руководить производством. Южанин, он выглядел этаким денди в очках и говорил негромким голосом, с мягким алабамским акцентом. Этой мягкостью не стоило обманываться: со временем Кук прослыл в Apple одним из самых жестких руководителей. Его работа не была на виду, но имела ключевое значение для наведения в компании порядка. За первые девять месяцев пребывания Кука в должности материально-производственные запасы Applе в виде нераспроданных компьютеров Macintosh и комплектующих для них сократились с 400 до 78 миллионов долларов. В начале 1998 года десятки тысяч непроданных компьютеров Macintosh были пущены твердой рукой под бульдозеры и прессы.

Примерно в тот же период уволили последнюю партию работников — 1900 человек. Всего Андерсон сократил 10 869 сотрудников, занятых полный рабочий день. После этого в Apple осталось 6658 человек. Стив признавался мне, что, став отцом, начал испытывать значительно б о льшие моральные трудности с увольнением персонала, чем раньше. «Я по-прежнему увольняю людей, — сетовал он, — потому что это часть моей работы. При этом я вижу их пятилетними, будто они — это мои дети. Я представляю себя на месте человека, который сейчас придет домой и скажет своей жене и детям: меня только что уволили. Или представляю себе на его месте одного из своих детей через двадцать лет. Раньше я никогда не принимал это так близко к сердцу».

Приобретенная сентиментальность, однако, не слишком обременяла Джобса — напротив, он более, чем раньше, был сосредоточен на достижении цели. Он неуклонно продолжал свою линию на оптимизацию Apple. Подчинение всего и вся интересам компании, невзирая на цену решений, коренным образом отличало нового «временного CEO» от его предшественников. Временами эту его способность окружающие принимали чуть ли не за жестокость. Например, в 1998 году Стив посчитал сокращение 3600 сотрудников недостаточным — и уволил еще 400 человек. Он был полон решимости добиться, чтобы в его компании работали только лучшие специалисты. Он хотел, чтобы Apple блистала таким же перфекционизмом и творческим потенциалом, как и студия Pixar. «Вернувшись в Apple, я поразился тому, что только треть персонала можно было отнести к сотрудникам высшей категории, которых стараешься нанять любой ценой, — сказал мне однажды Стив. — Несмотря на трудности, переживаемые тогда компанией, они остались в Apple. И это было чудо. Видимо, тогда благодаря их решению остаться и сложилась аура компании. Еще одну треть персонала составляли “хорошие работники”. Этакие твердые исполнители, которые нужны любой компании. И, наконец, последняя треть, — это те, кому не повезло. К сожалению, таких людей оказалось много как раз в менеджменте. Мало того что они сами делали неправильные вещи, так они еще давали указания другим сотрудникам поступать так же неправильно». Такая жесткая, целенаправленная политика Стива помогла сплотиться костяку команды. Люди преисполнились уверенности в том, что он сделает все возможное и невозможное для кардинального «перелома» к лучшему. Джобс работал с такой же самоотверженностью, что и другие. «Те первые шесть месяцев были довольно мрачными, — говорил он мне позднее. — Я буквально выбивался из сил».