Брентон Шлендер - Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Джобс никогда не занимался формальной аттестацией членов своей команды. «Когда американские власти обвинили Microsoft в нарушении антимонопольного законодательства, эта компания потребовала от Apple представить в суд все мои персональные данные, — продолжает Теваньян. — И вот мы сидим с нашим юристом Джорджем Райли, и он достает мое досье, полученное из нашего департамента кадров. Открывает его — а там лежит какая-то ничего не значащая бумага. Райли удивляется: а где же досье? И где ежегодные аттестации с оценкой моей работы? Я ответил ему, что на меня никто ни разу не писал годовой аттестации».

«Стив не верил формальным заключениям, — вспоминает Джон Рубинштейн. — Он не любил всю эту бюрократию. Он считал, что если он постоянно общается с нами и делится своими мыслями и оценками, то зачем еще какие-то аттестации? Однажды я нанял специалиста по персоналу с тем, чтобы он дал развернутые аттестации членам моей команды. Это был хороший парень, и я даже просил Стива поговорить с ним. Стив наотрез отказался. Он пожал плечами: “Зачем тебе все это нужно? Это же пустая трата времени!”»

Джобс никогда никого не баловал похвалой. Он также не разрешал сотрудникам общаться с прессой, которая хотела вызнать подробности его «чудесного» возвращения в Apple. Причина — отнюдь не стремление Стива быть единственным лицом компании. Это в свои двадцать с небольшим лет, в первых лучах славы, он жаждал внимания СМИ. Именно тогда он отметился «дружбой» с Йоко Оно и Миком Джаггером, эксклюзивным пентхаусом в знаменитом двухбашенном комплексе «Сан Ремо» на Манхэттене и знакомством с сотрудниками авторитетнейших журналов Time, Rolling Stone и Playboy. В период создания NeXT Джобс усиленно обхаживал прессу, чтобы получить поддержку своего стартапа. Но в середине 1990-х игра в популярность уже не увлекала его. Конечно, он страстно желал признания результатов своей работы, но не стремился больше к славе как к таковой. Он настоял на том, чтобы компания проводила политику взаимодействия всего с несколькими печатными изданиями, такими как Fortune, Wall Street Journal, Time, Newsweek, BusinessWeek и New York Times. Когда ему необходимо было прорекламировать какой-то продукт компании, он и руководитель отдела Apple по связям с общественностью Кэти Коттон решали, кто из доверенных СМИ будет удостоен приглашения на презентацию. Выступал на ней всегда один Джобс, и никто более.

Много раз между мною и Стивом возникал разговор о его нежелании допускать к общению с прессой кого бы то ни было из его команды. Я неоднократно просил его о таких разрешениях, и всегда безуспешно. Иногда я даже укорял его в трусости: он-де так себя ведет, потому что боится, что его ведущих сотрудников переманят другие компании. Конечно, я лукавил. Мир Кремниевой долины настолько тесен, что за любым талантливым инженером или менеджером здесь наблюдают с той же тщательностью, что и за биржевыми котировками. Джобс ни капли не боялся — просто он искренне верил, что никто лучше него не может рассказать о новом продукте или о компании в целом. Это, в общем, была правда. Стив потрясающе выступал в любых условиях. Он считал, что любое интервью — это своего рода спектакль. Он мыслил и говорил экспромтами, не упуская ни малейшей возможности прорекламировать Apple. Он очень заботился о том, как выглядит статья, в которую вставлены его высказывания или фотографии. Стив считал, что успешность доведения им до публики своих мыслей во многом зависит от фото, шрифта и качественной верстки.

Под руководством Стива компания Apple станет одним из самых понятных человеку брендов на земле. Поэтому, хотя описанная выше политика и раздражала некоторых членов его команды, мало кто мог оспорить ее успешность. Работа рядом со Стивом подразумевала принятие целого ряда характерных для него норм поведения. Однако его действия, казавшиеся на первый взгляд эгоистичными, впоследствии приносили компании пользу. Стратегические решения, выглядевшие вначале донкихотством, на поверку являлись весьма дальновидными. Члены команды Джобса учились ожидать от него непредсказуемых проявлений ума и характера и жить с ними. Они понимали, что работают на необычного человека.

Стив по-своему старался показать им, что тоже считает их выда­ющимися людьми. Иногда он приглашал кого-либо из своего окружения на длительную прогулку, обычно либо вокруг штаб-квартиры Apple, либо в окрестностях его дома в Пало-Альто. «Эти приглашения ценились, — вспоминает Рубинштейн. — Ведь мы воспринимали Стива как рок-звезду. Провести с ним время на прогулке считалось почетным». Стив щедро вознаграждал членов своей команды, заключая с ними очень выгодные для них долговременные контракты и награждая их опционами в качестве премии за повышение рыночной капитализации компании. «Он стремился окружать себя способными людьми и мотивировать их морально и финансово. Руководитель должен уметь формировать сильную команду и обеспечивать ей такое вознаграждение, чтобы люди никогда не испытывали искушения послать его к черту или отказаться от своей доли ответственности».

Стив понимал также и важность личного удовлетворения каждого из сотрудников от создания по-настоящему великого продукта. Чем талантливее сотрудник — а в окружении Стива все так или иначе были талантливы, — тем важнее для него это чувство. «Ты должен понимать, что решение той или иной задачи может потребовать значительного времени. Ты не можешь рассчитывать, что это произойдет уже завтра, — сказал мне однажды Теваньян. — Ты должен набраться терпения и ждать два, а может, три года, прежде чем обернуться назад и с удовлетворением сказать: мы добились результата! Если ты не веришь в успех, ты пропал. Потому что на пути тебя всегда поджидают большие трудности. Вокруг всегда хватает доброхотов, которые предрекают тебе неудачу, предупреждают, что на этот раз план не сработает. Которые твердят, что все неправильно. Которые находят миллион ошибок в твоих действиях. Ты должен просто знать: если ты стиснешь зубы и будешь продолжать работать, все в конце концов получится». И если бы спасение Apple было единственным свершением Джобса, в глазах членов своей команды он все равно остался бы великим человеком.

«Он ценил нас, — говорит Рубинштейн. — И это делало его великим менеджером, особенно в те моменты, когда что-нибудь шло не так. Несмотря на трудности, работа в Apple в конце 90-х была нам в удовольствие, потому что мы были вместе».

«Когда становилось особенно трудно, — добавляет Ави, — Стив обычно еще раз обдумывал все принятые им решения. Он тщательно оценивал их возможные последствия».

Хотя Джобс никогда не колебался, излагая свое мнение, иногда его раздраженный тон доводил членов его команды до белого каления. Порой он задерживал важные проекты, бесконечно споря о таких мелких деталях, как разъемы для клавиатуры или мыши. Вспоминает Майк Слейд (после недолгой работы в NeXT в качестве директора по маркетингу он вернулся в 1998 году в Apple в качестве консультанта Стива): «Некоторые изображают Стива эдаким Микеланджело бизнеса. На самом деле он больше походил на старомодного скрягу-купца, который постоянно канючит: “Может, сбросишь еще пять центов?”»