Брентон Шлендер - Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Впрочем, такое рвение Джобса в избавлении Apple от «тяжелого бремени прошлого» еще не доказывало, что именно он — тот человек, который в дальнейшем поведет компанию вперед. В свойственной ему громкой манере Джобс отказался от какого-либо вознаграждения за работу в Apple. Однако и без регулярной зарплаты он оказался для компании весьма дорогим приобретением, пока не принесшим солидных дивидендов. По меньшей мере 450 из 816 миллионов долларов (этой суммой измерялись убытки компании в 1997 году) могут быть отнесены на покупку NeXT и поглощение Power Computing. Иными словами, Apple потратила около полумиллиарда долларов на приобретение двух компаний, чья номинальная стоимость активов через несколько месяцев снизилась в пять раз. Фактически компания выбросила на ветер около полумиллиарда долларов, чтобы вновь нанять на работу Стива Джобса.

За несколько месяцев до возвращения Стива в Apple я спросил его, какие технические приоритеты он видит перед компанией? Например, новую операционную систему, которую мог бы создать Ави Теваньян, уже ставший к тому времени сотрудником Apple? «Отнюдь, — ответил Джобс с усилием. — Первое, что необходимо, — это представить на рынок выдающийся новый продукт , а не новую технологию . Увы, как я понял, в Apple сегодня не знают, как это сделать. — Он замолчал, как будто сам понял, насколько тяжелым обвинением прозвучала эта его фраза, и резко добавил: — Но это не означает, что они не могут этого сделать».

Правда, вернувшись в Apple, Джобс все же не бросился решать все проблемы созданием одной новой чудо-машины. Это в корне отличалось от его прежних методов работы в NeXT и Apple в былые годы. Вместо этого Джобс разработал план внесения изменений во всю линейку продукции Apple. Прежде чем выслушивать конструкторов относительно какого-то отдельного нового продукта, он хотел быть уверенным в том, что они понимают его общий замысел. Он хотел, чтобы все работали по единому плану и чтобы этот план был ясным для всех. Он не мог себе позволить, чтобы в компании существовали разночтения, которые в свое время помешали успешному развитию линейки компьютеров NeXT.

Сравнительно узкий ассортимент и широкое освоение рынков — такой видел Джобс новую стратегию Apple. Именно на это следовало направить конструкторский и инженерный потенциал компании, а также капитал ее бренда. Почему же в 1997 году Джобс решительно выступил за сокращение производственной номенклатуры Apple? К тому времени персональный компьютер представлялся ему неким базовым изделием с видоизменяющимися функциями. Он мог выступать в качестве текстового процессора, суперкалькулятора, цифрового графического экрана, хранилища большого объема научных данных, учетной ведомости фондов и материально-производственных запасов, обучающего устройства — короче, того, в чем в данный момент пользователь испытывает необходимость. Машине не нужно принимать разные физические формы для выполнения этих функций. Все, в чем она нуждается, — это скрытое внутри мощное программное обеспечение. В середине 90-х годов возможности софтвера развивались невиданными до той поры темпами благодаря появлению множества локальных сетей и интернета. Программное обеспечение, способное соединять вас с другими пользователями и базами данных, расположенными на неограниченном удалении от вас, открывает перед вами несравненно б о льшие горизонты, чем те приложения, которые хранятся только в памяти вашего персонального компьютера.

Стив решил превратить Apple в прибыльную компанию, предлагая на рынке всего четыре наименования продукции: две стационарные и две портативные модели для профессионалов и простых пользователей. Четыре сегмента круга, четыре производственные линии — и ничего лишнего. Никаких новых разработок, никаких призывов к потребителям покупать ненужные им вещи. Четыре базовые модели позволяли инженерам и дизайнерам Apple сосредоточиться на разработке по-настоящему выдающегося аппаратного и программного обеспечения.

Это стратегическое решение Стива было столь же противоречивым и неочевидным, как и все сделанное им в тот период. Многие сотрудники возмущались тем, что годами вынашивавшиеся ими проекты неожиданно получили отставку. Джобс безжалостно резал на корню любые инициативы, если они не вписывались в стратегию «четырех квадрантов круга». Он настаивал на том, что компания должна сосредоточиться только на ограниченном числе разработок.

К счастью, ближайшее окружение Стива понимало преимущества стратегии «четырех продуктов», хотя она и убивала энтузиазм инженеров и конструкторов. Эта стратегия прямо возвращала Apple к ее исторической миссии — выпуску на рынок самой лучшей продукции для наиболее требовательных любителей и профессионалов.

В этой новой стратегии сполна проявилась приобретенная Джобсом мудрость. Вчерашним, сегодняшним и будущим потребителям продукции Apple прежде всего необходимо было показать, что компания умеет производить и выпускать на рынок добротные товары. Только после достижения этой цели — а Стив одним из первых признал, что на это уйдет несколько лет, — он мог бы позволить себе заняться разработкой новых технологий — и мощным рывком снова вывести Apple в лидеры рынка.

«Задача состояла в том, чтобы спасти Apple, — вспоминает Джон Рубинштейн. — Придя в компанию, мы увидели, что она почти мертва. Засучив рукава, мы взялись за ее спасение — ведь она того стоила. Все просто».

Андерсон, Кук, Рубинштейн и Теваньян — вот те, кто поддержал новую политику Джобса. К числу единомышленников принадлежали также руководитель отдела продаж и вице-президент Митч Мандич, пришедший из NeXT; вице-президент по маркетингу Фил Шиллер, когда-то работавший в Apple и впоследствии «перетянутый» Стивом назад из Adobe; Сина Тамаддон, также работавший ранее в NeXT и отвечавший в компании за разработку приложений. Эта группа (за вычетом Мандича, который покинет компанию в 2000 году), усиленная Джони Айвом, который станет впоследствии старшим вице-президентом по дизайну, будет управлять компанией вплоть до середины 2000-х годов. С учетом неоднозначной репутации Стива остается только удивляться, что эти люди продержались вместе в течение стольких лет.

Стив не прибегал к тактическим уловкам, которыми не брезгуют многие руководители для того, чтобы сплотить ближайшее окружение вокруг себя. Он не приглашал коллег на ужины. «В высшем руководящем звене компании существовали хорошие личные взаимоотношения, — вспоминает Теванян. — Но мы строили их сами, а не через Стива. За восемь лет моей работы в компании я могу сосчитать на пальцах одной руки количество раз, когда мы ходили со Стивом на ужин. В основном в расположенный неподалеку индийский ресторан».