Элис Шрёдер - Уоррен Баффет. Лучший инвестор мира

Таким образом, если Баффет решил изменить инвестиционный портфель и сделать акцент на облигации, то он, видимо, считал, что теперь на облигациях легче зарабатывать, чем на акциях, и такая ситуация сохранится по крайней мере на какое-то время 15.

В октябре Баффет в отличие от многих других пошел еще на один очень консервативный по рыночным меркам шаг. Он купил MidAmerican Energy Holding, базирующуюся в Айове энергетическую компанию, имевшую международные контракты и занимающуюся поиском альтернативных источников энергии. Он купил за два миллиарда 75 процентов ее акций, еще семь миллиардов пошли на погашение долгов. Остальными 25 процентов акций владели его друг исполнительный директор MidAmerican Уолтер Скотт, протеже Скотта Дэвид Сокол и ближайший помощник Сокола Грег Абель.

Инвесторы были озадачены. Зачем Баффету понадобилась такая компания? Правда, бизнес рос (пусть и средними темпами), хорошо управлялся, приносил вполне приличный надежный доход, в котором можно было быть вполне уверенным на долгие годы вперед.

Баффет рассматривал эту компанию как второй — наряду с бизнесом по страхованию — краеугольный камень Berkshire. Он понимал, что работает с великолепными менеджерами, которые готовы обеспечить предсказуемый доход от крупных вложений в производство и транспортировку энергии, что компенсировало ограниченность роста компании. Над Баффетом уже и так многие смеялись из-за его отказа покупать акции технологичных компаний. Теперь он купил электрическую компанию — что за глупость!

Но Баффет считал по-другому. В этой инвестиции его волновала не торговля акциями, а количество производимых киловатт-часов электроэнергии.

Покупка MidAmerican и General Re сильно разбавила влияние Coca-Cola на акционеров Berkshire, хотя у Berkshire оставались еще 200 миллионов акций Соке. Баффет все время думал о Coca-Cola, где дела становились все хуже и хуже. К концу 1999 года цена его доли в компании снизилась до 9,5 миллиарда, а это тянуло за собой вниз цену акций BRK. Краткосрочные колебания его не волновали никогда, но во многом именно из-за Coca-Cola на одну акцию BRK уже нельзя было купить роскошный спортивный автомобиль. Баффет часто вспоминал инцидент в июне, когда появились сообщения о том, что продукцией Соке отравились дети во Франции и Бельгии. Как действовать в этой ситуации, догадаться было нетрудно. Покойный Гойзуэта доверил бы это дело «мистеру Coca-Cola» Дону Кью: «Немедленно лети туда, навести детей, залей родителей бесплатными напитками, сделай сочувственные заявления прессе». Вместо этого Айвестер, который как раз в это время находился во Франции, вернулся в Штаты, не сделав ни одного комментария по шумному поводу и заставив местных производителей самостоятельно разбираться со свалившимися неприятностями.

Герберт Аллен, который никогда не мог усидеть на месте, позвонил Айвестеру и спросил: «Почему ты до сих пор не там?» Айвестер ответил, что послал туда целую команду сотрудников, к тому же дети не так уж и больны. Аллен взорвался от негодования.

«Послушай, — сказал он, — это не те дети, которые, говоря “я больной”, хотят получить кока-колу. Они уверены, что они больны. Но больны они или нет, чего тебе стоит поехать туда, посидеть с ними и с их родителями и обеспечить их кока-колой на всю жизнь?» 16

Но, похоже, Айвестер ничего этого не понимал. Он считал, что Coca-Cola не виновата — и точка.

В течение нескольких недель местные производители пытались убедить население, что производимый Coca-Cola продукт совершенно безопасен для здоровья. Но потом оказалось, что это не так. Компании пришлось признать, что на заводах по розливу были найдены плесень и вредные химические вещества. Coca-Cola настаивала, что это лишь небольшие отклонения, которые не могут быть причиной отравления детей. Баффет был в ужасе. Столь высокомерный ответ еще больше усилил тщеславный имидж Coca-Cola. Айвестер толкнулся с трудностями в работе с Европейским союзом. «Ультраамериканский» стиль Coca-Cola и ее стратегия, направленная на заключение эксклюзивных маркетинговых соглашений, принесли ей репутацию невероятного спесивца. Все чаще и чаще представителям Coca-Cola стало доставаться от чиновников в ЕС, как в кукольном спектакле «Панч и Джуди». Пресса писала об этом по всему миру, вера потребителей в их любимый продукт пошатнулась 17.

Только через несколько недель Айвестер появился в Европе и принес извинения, хотя в его витиеватом заявлении не было слов: «Нам очень жаль». Страсти в прессе поутихли, машины Соке заработали опять по всему континенту. Случившееся обошлось более чем в 100 миллионов долларов убытков и в репутационные потери, измерить которые деньгами было невозможно. Баффет вскипел от негодования.

Как и Герберт Аллен. Будучи ближе к повседневному управлению компанией, он задавался вопросом: «Не сходит ли Coca-Cola с накатанных рельсов?» Несмотря на сокращение продаж, за последние два года на работу в Coca-Cola Plaza в Атланте были приняты 3,5 тысячи новых сотрудников. Аллен посмотрел на растущую зарплатную ведомость и увидел «канцерогенное образование на теле компании» 18. Ставка на поиск клиентов на периферии, рост за счет поглощений, наем тысяч новых сотрудников себя не оправдывали. Квартал за кварталом Айвестер обещал увеличить рост продаж, но квартал за кварталом они падали. Однажды Аллен пришел к нему в кабинет и спросил: «Что ты собираешься делать?» И Айвестер ответил, что не знает, у него нет решения 19. «Он был просто разбит. Он не знал, что делать дальше», — рассказывал Аллен.

Над всем этим, как аэростат компании Goodyear, висел проект Coca-Cola под названием Project Infinity. Это «был один из тех проектов, когда компьютер каждого был подсоединен к мужскому туалету, чтобы точно знать, сколько там потребляется мыла», — говорил о нем Аллен. Даже само название — Project Infinity—как будто указывало на то, что он потребует бесконечных расходов на фоне постоянно уменьшающейся прибыли 4. Аллен был в бешенстве. Он хотел знать, что конкретно Coca-Cola собирается получить за потраченные миллиарды, как Infinity решит базовые проблемы компании. 463

Баффету все это не нравилось, но он не показывал вида. С подобными проблемами разной степени серьезности он сталкивался почти во всех компаниях, в которых был членом совета директоров. Поэтому он сказал себе: «Так поступают все и всегда. Люди из IT-отделов все время хотят заполучить последние и лучшие технические новинки. Как с этим можно справиться?»

«Из-за компьютерных проектов мы, видимо, не будем дополнительно продавать акции Coca-Cola и вместо увольнений будем нанимать на работу еще больше людей. Продавцы требуют, чтобы программное обеспечение и техническое оснащение обновлялось каждые два года, иначе система перестанет работать. Так что это даже не одноразовые расходы.