Джеффри Гартен - От шелка до кремния

Гроув писал, что, во-первых, каждый сотрудник Intel, работавший хоть на производственной линии, хоть в отделе маркетинга, хоть в исследовательской лаборатории, отвечал за исполнение определенных задач. Во-вторых, оценивался командный результат, и роль руководителя заключалась в том, чтобы делать его лучше. В-третьих, следовало упразднить уровни управления. Руководители должны были находиться в постоянном и непосредственном контакте с подчиненными. Понять это было нетрудно, но выполнить тяжело. Сегодня эти положения могут показаться очевидными, но тогда они совершили революцию в теории и практике менеджмента.

Гроув всеми силами старался допускать как можно меньше ошибок. Он начал вести дневник, куда записывал все свои мысли о процессе управления. Одна из самых поразительных записей рассказывает о переходе от стадии разработки к производству нового продукта и описывает все возможные проблемы на разных этапах. Гроув подчеркивал важность роли менеджеров в обеспечении ровного перехода от одной стадии процесса к другой. Он осознавал, что чаще всего ошибки возникают не внутри разных отделов, а в ходе их взаимодействия. И задача состояла не столько в изменении технологии, сколько в лучшей координации всего процесса.

Гроув сконструировал процесс управления, который позволил закону Мура работать. Для принципа, находившегося в центре полупроводниковой, компьютерной и коммуникационной революций с конца XX века, это значило немало. Во многом благодаря этому появились персональные компьютеры, мобильные телефоны, веб-серверы, сетевые маршрутизаторы и множество другой техники. В своем дневнике Гроув размышлял о балансе, который необходим, чтобы поддерживать энтузиазм в компании и идти впереди конкурентов. Как руководителю работать над сложной задачей, если в процесс вовлечено несколько специалистов? Как быстро может развиваться предприятие, чтобы сохранять высокую производительность? Как быть убедительным, но не авторитарным? Эти базовые вопросы управления не просто его волновали, он находил на них четкие ответы, обсуждая их с коллегами и изучая со студентами в Стэнфордском университете, где он читал лекции. В 1971 году, когда газеты придумали название «Кремниевая долина», Intel становилась путеводной звездой сферы высоких технологий, а Гроув — осью, вокруг которой вращалась компания.

Он часто проводил семинары для поднятия морального духа сотрудников. Вот пример одного из них.

Гроув:«Как бы вы описали подход, принятый в компании?»

Сотрудник:«В Intel ты не ждешь, что работу сделает кто-то другой. Здесь хватаешь мяч и бежишь с ним».

Гроув:«Неправильно. В Intel хватаешь мяч, выпускаешь из него воздух, складываешь и убираешь в карман. Затем хватаешь другой мяч и бежишь с ним, а добежав до очковой зоны, достаешь первый мяч, надуваешь и получаешь двенадцать очков вместо шести» [390].

Гроув придерживался стратегии «конструктивной конфронтации» как лучшего способа добиваться от сотрудников максимальной производительности. Он много знал и был отчаянным спорщиком, поэтому мог безжалостно испытывать менее подготовленного сотрудника, допрашивать подчиненных и повышать голос на коллег, которые пытались ему противоречить. Крэйг Барет, который много лет был правой рукой Гроува и впоследствии занимал в компании многие руководящие должности, скажет в интервью Washington Post: «Периодически мы <���…> говорили [Гроуву], что не обязательно хватать людей и бить их по голове кувалдой, есть же альтернативы» [391].

В 1976 году Гроув стал операционным директором, а в 1979 году — президентом Intel. Совмещая две должности, он детально планировал все производственные и административные процессы. Каждый сотрудник должен был ставить цели в работе, досконально просчитывать бюджет проекта, постоянно обновлять данные и объяснять расхождения. Гроув интересовался, сколько работающих интегральных схем произвел отдел и сколько времени на это было затрачено. Сколько соискателей прошли собеседование и с каким результатом? Сколько судебных исков было подано, чтобы защитить патенты Intel? Уборщиков он спрашивал, сколько квадратных метров они подметали за восемь часов работы. Гроув был одержим чистотой и вместе со своими помощниками устраивал неожиданные проверки туалетов, подсобок и кабинетов, отчитывал сотрудников за то, что у них слишком много бумаг на столе.

Однажды Гроув сделал выговор одному из руководителей за то, что тот не зашпаклевал дырку в стене, на что получил ответ: «Энди, у меня есть проблемы посерьезнее, чем эта дырка в стене». Гроув парировал: «Проблем побольше не существует. Проблемы есть проблемы» [392].

Гроув настаивал, чтобы все приходили на работу вовремя, и обязал всех сотрудников, в том числе руководителей компании, записывать все свои опоздания больше чем на пять минут. Мера оказалась непопулярной и вызывала недовольство и насмешки персонала. Под руководством Гроува в Intel каждый четко знал, за что он отвечает. Стиль руководства Гроува был прямой противоположностью управления в Fairchild Semiconductor, которая так и не смогла превратить свои идеи в продукт. Гроув делал все для того, чтобы получить высококачественный востребованный покупателями товар.

Intel радовалась успеху чипа 1103 и продолжала работу над одним из самых важных технологических прорывов, значимость которого поначалу не оценил даже Гроув. В 1969 году японская компания Busicom, занимавшаяся производством калькуляторов, обратилась к Intel с просьбой разработать микросхемы для печати, вычислений, отображения информации и выполнения других функций, иначе говоря, за усовершенствованным калькулятором. Заказ передали молодому инженеру Intel Теду Хоффу. Хофф пришел к выводу, что дешевле сделать одно устройство, чем создавать микросхему под каждую задачу [393]. Его идея была проста — сделать один калькулятор, состоящий из двух тысяч электронных элементов, начиная от чипов памяти и заканчивая часами для синхронизации операций. Это устройство размером с ладонь имело ту же вычислительную мощность, что и ЭВМ размером с комнату в 1947 году.

Микросхема «всё в одном», предложенная Intel, привела Busicom в замешательство. Им не нужны были подобные навороты, которые, как им казалось, не стоили запрашиваемых за них денег. В 1971 году компания попросила снизить цену контракта. Intel согласилась, но при условии, что сможет сохранить права на умный чип для использования на другом оборудовании других заказчиков. На том и порешили. В книге «Биография микропроцессора» Майкл Мэлоун напишет, что Busicom принял худшее деловое решение века [394].

Новое устройство назвали микропроцессором. Большинство компьютеров того времени были очень громоздкими, тогда как микропроцессор в прямом смысле слова стал «компьютером на кристалле». Именно он будет мозгом персонального компьютера и многих других устройств, которые мы используем сегодня. В начале XXI века микропроцессоры уже встраиваются в станки, автомобили, бытовую технику, медицинские приборы, роботов — почти во что угодно .