Карло Анчелотти - Автобиография

Я отвечал:

– У нас есть два форварда. Шевченко в составе, а кроме того, с ним играет Кака.

– Нет, – настаивал он. – Кака не форвард, он полузащитник. – Это были просто его пять копеек, которые он хотел вставить, когда все шло хорошо. Ходили слухи, что он пытался сам определять состав, присылая мне список игроков для «старта» перед матчами. Это просто ложь. Команды всегда были моими командами. Иногда после выигранных матчей он любил высказать свое мнение и рассказать мне о том, кем сыграл бы и как это сделал, но это всегда происходило после игр и после побед.

Грубо говоря, моя роль в клубе заключается в том, чтобы делать счастливым президента. Как мне это удается? Я не хожу к президенту сам, но я должен быть готов ответить на любой вопрос, который он задаст мне, когда решит прийти ко мне. Период моей работы в «Челси» определенно научил меня этому. Регулярные встречи я провожу с генеральным директором, который отвечает перед президентом, а мы обычно встречаемся раз в неделю, но часто этих встреч нет в планах, и в зависимости от разных клубов частота их различается – никаких оговоренных правил на этот счет не существует. В «Пари Сен-Жермен» я встречался с Леонардо каждый день, но в «Мадриде» и «Челси» все было иначе.

Грубо говоря, моя роль в клубе заключается в том, чтобы делать счастливым президента.

Отчасти поэтому я был так удивлен и расстроен в Париже, когда мне выставили ультиматум президент и Леонардо, сказавшие, что я должен выиграть следующий матч у «Порту» или буду уволен. Когда такое исходит от президента, это, конечно, не редкость, такое бывает. Но с Леонардо я встречался каждый день, объяснял ему наши тренировки, рассказывал о ситуации с травмами, делился тактическими планами, раскрывал стратегию. Фраза, которую я вдруг услышал от него – «выиграй следующий матч», – не имела никакого смысла для меня. Мы общались ежедневно.

Итак, генеральный директор – связующее звено между президентом и мной, он передает мои послания президенту, и наоборот. Естественно, для меня очень важно иметь хорошие отношения с генеральным директором, поскольку мы много времени проводим вместе, а он может повлиять на то, как президент оценивает мою работу. Другая полезная функция, которую выполняет генеральный директор, – он служит буфером между мной и президентом. Когда кто-то из нас злится или раздражается, генеральный директор выступает в роли миротворца. Галлиани часто приходилось играть эту роль в «Милане».

В «Челси» поначалу мне пришлось туго, потому что исполнительный директор Питер Кеньон ушел вскоре после моего прихода в клуб. В тот первый год эту роль исполнял спортивный директор Фрэнк Арнесен. Были еще председатель совета директоров и его члены, а также, конечно, владелец, которому всегда было интересно, что происходит в клубе, и именно так и должно быть. Но потом Арнесен ушел, и между мной и владельцем образовался вакуум. Не было ни связующего звена, ни буфера, так что разговоры с владельцем стали непредсказуемыми, и я не всегда оказывался готов к ним. Вероятно, будь то временной мерой, все бы и обошлось, но на роль Арнесена никто не пришел, и возникла путаница, кому давать отчет о работе. Не то чтобы никто не делал эту работу, нет – наоборот, ее пытались делать все сразу.

В других моих клубах иерархия всегда была очень четкой. В «Милане» был Галлиани; в «Ювентусе» – Лучано Моджи, стяжавший дурную славу по ходу знаменитого скандала «кальчополи», по итогам которого «Ювентус» был лишен двух чемпионских титулов и сослан дивизионом ниже; в «Пари Сен-Жермен» был Леонардо, конечно же; а в «Реале» был Хосе Анхель Санчес, политик с многолетним опытом, уцелевший и сохранивший работу в клубе, несмотря ни на что. Его нанимал Перес, но затем он работал на Рамона Кальдерона, когда тот стал президентом клуба, а после вновь стал трудиться на Переса, пришедшего на второй срок, как раз когда я был в «Мадриде». Он – могущественный лейтенант Переса.

Такого рода структура не характерна для английских клубов, хотя я понимаю, что постепенно она становится нормой. Традиция противостоит ей, но британские менеджеры, которые сопротивляются переменам, подставляются под излишнее давление, становясь для клуба сразу всем. А сегодня футбольные клубы – уже слишком большой бизнес, чтобы с управлением ими мог справиться один человек.

Важно, чтобы иногда тренер не говорил на определенные темы и не отвечал за все нюансы. Не лучшая идея, например, вынуждать игроков общаться с менеджером по вопросам дисциплины. Предположим, какой-то игрок с опозданием возвращается после зимней паузы или на предсезонку. Игрока необходимо оштрафовать, но должен ли менеджер брать на себя эту ответственность, ведь это может вызвать неприязнь и чувство обиды у игрока. Нет – совершенно точно решать этот вопрос должен клуб, чтобы менеджер мог дистанцироваться от решения и продолжать делать свою работу безо всяких неприятных ощущений.

В «Мадриде» у нас были игроки, которые могли тусоваться в ночных клубах до четырех утра. Я мог сказать им: «Что вы делаете? Вы же знаете, что это неправильно». Но именно клуб должен штрафовать их и наказывать – клуб, а не менеджер. Это важно, поддержание вот этого баланса ответственности между игроком, тренером и клубом, потому что взаимоотношения между тренером и игроком могут пострадать, если с этим вопросом нормально не разобраться.

Когда клуб ведет себя корректно и справедливо со всеми игроками, безо всякого фаворитизма, он только укрепляет авторитет менеджера. У менеджера есть власть только в том случае, если игроки видят, что клуб всегда защищает своего менеджера как от самих игроков, так и от их агентов. Когда игроки видят, что менеджер не получает защиту от клуба, часто это означает конец – он покойник. Однако иногда, когда клуб не поддерживает менеджера, такое отношение может только укрепить связь между менеджером и игроками, если отношения между ними были хорошо выстроены. В «Пари Сен-Жермен» игроки знали о моей ситуации с клубом, потому что я рассказал им о разговоре «победа или смерть», который состоялся у нас с Леонардо и президентом, и это действительно сделало мои с ними отношения еще крепче. Конечно, этот шаг мог ослабить меня, если бы игроки иначе восприняли ситуацию, но на тот момент в команде царил уже крепкий дух единства, и мы смогли преодолеть эти трудности. В нормальных обстоятельствах я обычно стараюсь ограждать их от подобного «президентского шума», но в то время я почувствовал, что у меня нет выбора. Эта ситуация помогла нам завести команду, и следующую игру мы выиграли.

В «Мадриде» шум был другого плана, и он отрицательно сказывался на том, что происходило на поле. Я уже упоминал сагу со статистическими выкладками медиков, которые указывали на то, что мы проводили мало часов на тренировках. Президент уцепился за эту статистику и сказал, что мы работаем недостаточно упорно. Я попытался объяснить ему, что данные говорят не о количестве тренировок, а скорее об их интенсивности , а это другое; мы могли тренироваться три часа в неспешном темпе, но куда лучше тренироваться полчаса быстро и интенсивно. Он не слушал. Если бы президент подождал, он бы увидел – 21 день спустя нам пришли результаты анализов крови, – что на самом деле команде нужно было дать немного отдыха.