Карло Анчелотти - Автобиография

Футбольные методы могут порой казаться плохими тем, кто не участвует непосредственно в игре, – даже президентам и генеральным директорам. Когда ты проигрываешь, а на следующий день даешь игрокам день отдыха, многие люди спрашивают: «Что ты делаешь?» Их реакцией было бы собрать игроков и заставить их тренироваться усерднее после неудачного результата, но такой подход неверен. Справедливо обратное. Когда проигрываешь, конечно же, нужно проанализировать, что пошло не так и как в другой раз с этим справиться, но сначала нужно забыть эту игру, оставить ее в прошлом. Нужно постараться как можно скорее позабыть о поражении, чтобы к следующей игре подойти в правильном настроении. Именно в такие моменты президент и пресса начинают говорить: «Ты слишком слаб, слишком мягок. Игроки не выкладываются по максимуму, им нужно показать кнут». Каждый раз, когда мы проигрываем, начинаются такие разговоры. То же справедливо и для «Милана», и для «Челси», и для «ПСЖ», не только для «Реала». Для футбола это в порядке вещей, это одно из условий, на которые ты должен согласиться, когда берешься за эту работу. Нужно, чтобы эти слова стекали с тебя как с гуся вода, нужно сохранять уверенность в правильности своего подхода.

«Ты слишком слаб, слишком мягок. Игроки не выкладываются по максимуму, им нужно показать кнут». Каждый раз, когда мы проигрываем, начинаются такие разговоры.

Мое мнение в том, что игроки показывают лучшие результаты, когда чувствуют себя комфортно, а не когда находятся в напряжении. Я люблю рассказывать одну историю на эту тему. У двух людей было по лошади, и оба пытались заставить животных перепрыгнуть через ограду. Первый владелец вставал позади своей лошади и хлыстом заставлял ее перепрыгивать через забор, что лошадь и делала. Второй вставал перед забором с морковкой в руке и приглашал лошадь перепрыгнуть, и его лошадь тоже прыгала через ограду. Обе лошади в тот раз перепрыгнули через забор, но если использовать хлыст, иногда можно получить от лошади хорошего пинка, так и не увидев ее прыжка. В этом-то и проблема.

Когда я говорю о комфорте игроков, я не имею в виду их игру – я подразумеваю их разумы. Они должны понимать, что я все время пытаюсь сделать их и команду лучше. Комфорт обретается в доверии, которое формируется в отношениях. В конце концов, все обязаны уважать правила, и это оставляет лазейку для возможных дружеских отношений, даже если мое решение оставляет игрока на скамейке запасных. Как-то раз, когда я оставил игрока вне состава, он сказал мне: «Но мы ведь друзья».

«Да, конечно, мы друзья, – объяснял я, – и по этой причине ты можешь понять, почему не играешь: потому что мы друзья и я могу быть честен с тобой. С тобой должно обращаться так же, как с любым другим игроком».

Иногда президенты спрашивают у меня: когда я уже выстроил крепкие отношения с игроками, даю ли я им больше игрового времени, если они выдвигают такие требования? Я стараюсь изо всех сил избегать таких ситуаций, потому что это ударит по командной этике, но, может быть, – только может быть, – я бываю слишком терпелив с игроками, которые хорошо помогают команде и хранят мне верность.

Мне задавали такой вопрос о Серхио Рамосе, когда у него была серия неудачных матчей за «Мадрид», а он все равно играл. Мой ответ был довольно простым. Рамос был самым важным членом команды. Он был лидером, игроком с характером, самой сильной личностью. Разумеется, иногда он совершал ошибки, но я совершенно точно не ставил его в состав чаще, чем мог бы из-за хороших с ним отношений. Он играл, потому что был очень важен для команды. В таких ситуациях нужно смотреть на картину в целом. Мы терпели поражения, когда Рамос был травмирован. Мы ставили в состав более молодых футболистов, но они не стали адекватной заменой.

Когда зашла речь о перемене позиции, когда нужно было поставить его в полузащиту на время, чтобы помочь команде по ходу второго моего сезона, Рамос был обеспокоен, потому что для него игра там была чем-то новым, но он согласился и сделал так, как я просил, потому что доверял мне. Если бы я не выстроил с ним таких отношений, он мог бы засомневаться в необходимости играть в полузащите. В мой первый год работы в клубе я как-то раз выпустил его на правом фланге защиты, но тогда у нас еще не было таких отношений – он плохо меня знал. После игры он сказал мне: «Это был последний раз, когда я играл правого защитника». Но на следующий год все уже было иначе. Так что когда он неважно сыграл в том матче на новой, непривычной для себя позиции в полузащите, он был всего лишь одним из игроков команды, которая вся сыграла неважно, так зачем мне было как-то отдельно его выделять? Он делал то, что я просил его делать на благо команды, и защищать его за это – моя задача. Таков мой взгляд на взаимодействие с начальством – необходимо защищать игроков и управлять ожиданиями. Первое очень легко, это для меня естественно, а вот второе очень трудно.

В футболе, особенно в топ-клубах, ожиданиям всегда находится место, будь то выигрыш «La Décima», как это было у меня в «Мадриде», построение определенного стиля игры, как было в «Милане», или победа в отдельно взятом матче. Ожидания присутствуют всегда. Генеральный директор всегда держит меня в курсе относительно ожиданий сверху, а я всегда делаю все, что в моих силах, чтобы справляться с ними, дабы они не оказывали негативного эффекта на игроков.

Мой путь, как и во всех остальных вещах, состоит в том, чтобы постоянно выстраивать отношения, чтобы иметь взаимопонимание по рабочим вопросам со связующим с президентом звеном, генеральным директором, и иметь доверие и уверенность игроков. Я очень много вкладываю в построение отношений внутри клуба, при этом сохраняя прагматизм в плане понимания того, у кого здесь настоящая власть. Если президент решит, что им «управляют», это будет означать, что я провалил задачу по выстраиванию этих отношений.

Иерархия: «тихий» путь

• Управляйте ожиданиями сверху, чтобы защищать тех, кого вы ведете за собой, от «президентского шума».

• Никогда не бойтесь делегировать полномочия; нет ни одного человека, который был бы хорош сразу во всем.

• Не позволяйте создаться впечатлению, что вы «управляете» отношениями с теми, кто находится выше вас. Владельцы и президенты имеют большие эго; обращайтесь с этими эго с осторожностью.

• Не играйте в любимчиков – это бизнес.

• Самый быстрый и эффективный способ сделать владельца или совет директоров счастливыми – побеждать. Чтобы побеждать, вы должны выстроить и отладить наилучшие отношения со своими талантами. Настоящие отношения с советом директоров будут зиждиться на этой основе.

• Возьмите владельца в путешествие с собой. Помогите ему понять, что он тоже часть истории. Почаще общайтесь по ключевым вопросам, которые обеспечивают успех, и управляйте «шумом», который он может создать вокруг других аспектов работы.