Карло Анчелотти - Автобиография

Как и во всем в этой жизни, в наших отношениях наступила поворотная точка. Я считаю, что тренер, каким бы великолепным он ни был, не может вечно оставаться в одном и том же клубе. Перемены неизбежны и неотвратимы. Восемь лет пролетели, и у него оставался еще один год по контракту – он должен был истечь в 2010-м, а не годом раньше. Карло был очень честен и откровенен с нами, он рассказал нам, что «Челси» хочет видеть его в команде. При Романе Абрамовиче «Челси» стал очень серьезным клубом, с большим бюджетом и потенциалом. Карло очень четко и корректно дал понять «Челси», что решение о его уходе предстоит принимать «Милану». Если бы мы сказали «нет», он бы не ушел. Он с достоинством отработал бы свой контракт – таков путь Карло. Он так делал прежде, когда «Мадрид» приходил по его душу, а он не ушел.

Берлускони и я много раз обсуждали его ситуацию, и в конечном итоге мы решили, что перемены пойдут на пользу обеим сторонам. В футболе все имеет свойство заканчиваться, так что после восьми лет совместной работы мы решили отпустить его, чтобы он мог получить новый опыт в новом приключении. Он очень сильно хотел отправиться в Англию, и наше расставание случилось по взаимному согласию. Никаких ран и обид не было. Мы просто расстались по-дружески, каждый из нас пошел своей дорогой, но сохранив нити связей друг с другом. Сегодня в ситуациях, когда у тренера еще остается какой-то срок по контракту, клубы запрашивают деньги в качестве компенсации у других команд, желающих забрать тренера себе. Все как при покупке игроков – если хочешь заполучить футболиста, заплати. У «Челси» мы не попросили ни цента. Карло мог уходить свободно.

Я провел с Карло пять дней в Мадриде, когда узнал, что «Реал» уволил его. Я хотел убедить его вернуться в «Милан». Берлускони и я жаждали вернуть его домой. Мы «ухаживали» за ним, но в итоге ничего не вышло. Он отказался, потому что должен был лечь на операцию на шее. Я уверен, что прошлым летом, не будь этой операции, он вернулся бы в «Милан». Быть может, он беспокоился по поводу возможного возвращения. Есть фраза «никогда не возвращайся», и я понимаю ее значение. 13 лет в «Милане» – это много. Трудно возвращаться назад после стольких лет в роли игрока и тренера – и имея такие крепкие отношения, какие есть между нами. Моя дружба с Карло живет уже тридцать лет.

Конечно же, самой важной частью любого футбольного клуба являются игроки. Без них нет футбола, нет болельщиков – ничего нет. В индустрии развлечений, равно как и в бизнесе, справедливо утверждение: «Нет талантов – нет шоу». В отсутствие ключевых сотрудников, которые должны делать всю работу, какой бизнес сможет функционировать? Управление талантами, таким образом, становится главной составляющей вызова, который встает перед лидером в любой организации. Ключ к успешному управлению кроется в основных элементах жизненного цикла талантов – вербовка, адаптация, развитие и поддержание преемственности, – который можно использовать применительно к игрокам. А я, в свою очередь, прекрасно осознаю, что сам являюсь участником цикла талантов для тех, кто стоит надо мной, для генерального директора и президента, и они так же должны управлять им, как я циклом игроков.

Моя отправная точка – игроки и члены тренерского штаба, самые главные люди в команде, о них нужно думать в первую очередь, но их роли, должности и обязанности не определяют, кто они есть. Когда я знакомлюсь с игроком в новом клубе, я могу спросить у него: «Кто ты?» Игрок может ответить: «Я футболист, отличный атакующий полузащитник». Но тогда я могу сказать ему в ответ: «Нет. Ты – [имя игрока]. Ты тот, кто играет в футбол. Ты великолепен в своем деле, ты игрок мирового класса, но не это определяет, кто ты есть». Я стараюсь увидеть всю личность целиком и помочь им научиться смотреть на себя в более широком контексте.

Вербовка

В футболе, как и в мире бизнеса, существует широкий набор разных факторов – коммерческий, культурный, политический, – которые должны учитываться при найме талантов высокого уровня в условиях работы на высококонкурентном рынке. В бизнесе на повестке дня стоит «война за таланты», но она ведется и в мире футбола – и война эта шла во все времена. Как и во всех войнах, в этой важно уметь расставлять приоритеты, сопоставлять амбиции с имеющимися ресурсами, выстраивать стратегические альянсы и – что самое главное – быть умнее остальных.

Моя роль в вербовке талантов необычна для бизнеса, но так ведутся дела в футбольных клубах, в особенности в континентальной Европе. Переговоры – это, как правило, зона ответственности генерального менеджера, однако часто игрок хочет лично поговорить с новым менеджером до того, как решить, стоит ли принимать приглашение перейти в команду или нет. Иногда такие личные контакты могут оказаться решающим фактором в борьбе за игрока, не принявшего окончательное решение. Я разговаривал практически с каждым новым игроком, которые приходили в мои команды еще до того, как они принимали решения, иногда по велению клуба, иногда агента игрока, а иногда и самого футболиста.

Особенные игроки должны быть твердо уверены в том, что переход будет верным выбором для них. Простой пример – Дэвид Бекхэм. Он достаточно умен, чтобы понимать, что при его резюме вполне может статься так, что его будут навязывать менеджеру по причинам, часто имеющим отдаленное отношение к самому футболу. Так что он напрямую связался со мной и спросил, хочу ли я видеть его в «Милане». Я сказал «да». Только после этого мы стали обсуждать, где и как он может играть. Вышло так, что он сыграл, наверное, больше матчей, чем рассчитывал, но смысл в том, что мы доверились друг другу и говорили правду.

Моя основная задача на стадии вербовки сказать следующее: «Нам нужен игрок такого типа на эту позицию и такого типа на эту». Я могу озвучить одно-два имени, но клуб все равно будет составлять свой список подходящих кандидатов в сотрудничестве с департаментом аналитики. В прежние времена главный тренер и президент просто составляли список игроков, но сейчас футбол превратился в серьезный бизнес, и клубы должны брать в расчет множество других аспектов, помимо самого качества выступления игрока на поле: возраст, потенциальная выгода от перепродажи, коммерческие выгоды от имиджевых прав и прочие подобные вещи. Однако это не моя работа. Моя работа касается того, как они будут играть в команде.

Иногда, когда перед клубом стоит выбор между игроками, претендующими на одну позицию, я играю важную роль в выборе того, на кого мы в итоге сделаем ставку. В «Реале» выбор стоял между Тони Кроосом и другим игроком, и я сказал генеральному директору: «Я знаю этого второго игрока. Он много пьет и не очень профессионально относится к делу. Нужно брать Крооса». Я заполучил Крооса.