Карло Анчелотти - Автобиография

Уоррен Беннис в своей книге Learning to Lead (издательство Basic Books, 2010) утверждал, что старый подход в духе «управление-контроль» более не актуален для современного бизнеса. Современные предприятия, говорит он, требуют от лидеров умения дирижировать, консультировать, участвовать в совместной работе над критической оценкой, проводить самоанализ, переоценивать ценности, учиться на провалах и культивировать врожденные таланты. И хотя все это может действительно быть актуальным, в кризисных ситуациях умение взять управление под контроль и повести за собой – это именно то, что требуется от лидера, а футбольный менеджмент – это бесконечный процесс кризисного управления. Как и многие другие исследователи, выдвигающие свои теории о лидерстве, Беннис упускает важную суть: лидеру необходимо уметь применять широкий спектр самых разных лидерских техник, чтобы отвечать требованиям бизнеса и владельцев. У Карло Анчелотти этот навык есть, и получен он им был исключительно за счет ситуативного обучения, он целиком зиждется на практическом опыте. Он – архетипичный неформальный лидер, воплощение того, что можно приобрести в условиях такого образования. Существует широко распространенное заблуждение касательно того, что футболисты – люди недалекие и не отличающиеся умом. Едва ли какое-то другое утверждение может быть так далеко от истины: футболисты, быть может, и редко получают качественное образование, но это не препятствует развитию у них высокого уровня интеллекта и ума.

Другая тема, получающая все большее распространение в литературе, посвященной лидерству, – это необходимость наличия у лидера умения «выключаться» и отстраняться от кризисов и трудностей, постоянно возникающих в их работе. Большинство лидеров скажет вам, насколько трудно это порой дается им, но в случае с Карло это одна из самых сильных черт его характера.

Недавнее исследование, проведенное Институтом лидерства и менеджмента, показало, что стресс, накапливающийся в результате большой нагрузки на рабочем месте, приводит к тому, что каждый восьмой (порядка 13 %) человек, исполняющий роль лидера в своей работе, сомневается в том, «действительно ли ему так необходим отпуск». Более половины менеджеров продолжают работать, находясь в ежегодных отпусках; семеро из десяти ощущают усиление стресса в недели, предшествующие началу отпусков; и почти каждый пятый ощущает себя под б о льшим грузом стресса по возвращении из отпуска, нежели до ухода в него.

Исследование утверждает, что мы берем ежегодные отпуска с тем, чтобы расслабиться, отключиться от проблем и перезарядить батарейки, но отпуска не всегда выходят такими расслабляющими, как мы надеемся. Более половины всех сотрудников чувствуют себя обязанными работать, даже пребывая в отпусках. Беспокойства, связанные с накапливающимся стрессом от нагрузок, были названы самым серьезным барьером, препятствующим отдыху и расслаблению. Поскольку технологии делают нас доступными для связи в любое время и в любом месте, ошеломляюще велик (80 %) процент менеджеров, проверяющих свои смартфоны и BlackBerry в отпусках.

Такая практика порочна, и вот несколько причин, почему так важно периодически брать паузу и отдыхать.

• Незаменимых нет.

• Отключение от рабочего процесса позволяет поразмышлять, что может помочь вам обнаружить бреши в своей структуре управления и контроля.

• Паузы дают нам возможность сделать шаг вперед.

• Регулярные перерывы в работе позволяют лидерам перезаряжать батареи, отдыхать, увлекаться другими интересами, а назад возвращаться полными энергии и сил.

• Паузы предотвращают «выгорания» на работе и проблемы со здоровьем.

Карло Анчелотти от природы умеет понимать важность отключения от рабочего процесса (см. часть 10). К примеру, перед началом работы с мюнхенской «Баварией», к которой он должен приступить в июле 2016-го, он собирается провести время в своем доме в Ванкувере, занимаясь готовкой, чтением и проводя время с семьей. Но постепенно он начнет смотреть футбольные матчи со всего света, общаться с ключевыми людьми в клубе – «по-тихому» учиться, «по-тихому» оказывать влияние.

Карло не делит свое время на две половины под названием «работа» и «отдых» и не делит себя на «менеджера» и «семьянина». Напротив, он всегда целиком и полностью вовлечен как в мир, окружающий всех нас, так и в футбол. Как утверждают Джин Лэйв и Этьен Венгер, обучение лидерству «задействует всю личность целиком; оно предполагает не только какие-то определенные специфические действия, но имеет отношение к социальному взаимодействию – оно подразумевает, что человек, полностью вовлеченный в процесс, становится активным членом, человеком особого типа» [12].

В этой главе Карло расскажет о том, как он, начинавший в скромной обстановке деревенской Италии, получал свое лидерское образование и стал тем лидером, каким является сейчас.

Семена лидерства

Я родился в очень бедной семье: отец, мать, сестра, дедушка с бабушкой и я – все мы жили в одном доме. Отец был фермером, он и дедушка работали на земле. Мой отец трудился очень много и тяжело. Каждый его день начинался в четыре утра и продолжался до шести, семи, а порой и восьми вечера. Я многому научился у него в плане дисциплины и важности наличия крепкой рабочей этики – мой отец был хорошим примером для подражания.

У нас было десять коров, от которых мы получали молоко и пармезан. Такая работа была единственной доступной в наших краях – никакой промышленности не было, только фермерские хозяйства. Мы зарабатывали продажей сыра и вина. У нас был маленький виноградный дворик, где рос виноград, из которого мы делали вино, но большей частью потребляли его сами. Излишки мы продавали, но их было немного. Самой важной составляющей нашего хозяйства был сыр. Проблема была в том, что требовался целый год для того, чтобы подготовить его к продаже, следовательно, мы могли получить деньги за него только по прошествии этого времени, так что моему отцу приходилось контролировать наши финансы очень тщательно каждый год, прежде чем мы могли получить доход. Ты понимаешь, что богат, когда в точности не знаешь, сколько денег у тебя на банковском счету; мой отец всегда знал, сколько у нас есть, вплоть до последнего цента. Нам нужно было быть очень организованными.

В то время я получил свой первый урок о важности владельца предприятия. Когда я был очень молод, мой отец работал на земле, но не владел собственностью. В Италии в то время можно было работать на владельца, но тогда 50 % прибыли нужно было отдавать ему. Поначалу я был расстроен таким положением дел, потому что не понимал, почему все так, а не иначе. Мы могли тяжко трудиться в полях и собрать огромную гору зерна, вывалить ее перед домом, но потом приезжал владелец с деревянной палкой, помещал ее в середину этой горы и говорил нам: «Это – мое». То же самое было и с цыплятами. Я ненавидел этого человека, но таковы были правила. Я никогда не видел, чтобы мой отец злился на этих людей. Я видел отца только счастливым – и никогда нервным, никогда агрессивным. Счастливый был период для меня. Денег у нас не было, но это время своей жизни я запомню как очень счастливое, смеха было много. Когда у тебя ничего нет, ты не осознаешь, насколько ты беден. Но я начал осознавать важность наличия денег, какие были у владельца земли.