Карло Анчелотти - Автобиография

Я осознал, что именно так правильно вести за собой людей. Я знал, что просто отдавать приказы – неправильно.

Я осознал, что именно так правильно вести за собой людей. Я знал, что просто отдавать приказы – неправильно. Это было нечестно, потому что я хотел такого же отношения к себе, какое получали остальные. Я был молод, да, но я был таким же игроком, как все остальные. Если я котировался ниже остальных, то почему тогда я вообще был в команде? Может, я и не зарабатывал так много, как другие, но если я играл в команде, значит, точно заслуживал к себе отношение как к равному. Монгарди был единственным, кто думал так же. Все члены команды должны быть равны.

Монгарди не был высокомерным игроком. Он не пользовался своей властью, чтобы травить молодых игроков, и для меня его поведение стало важным уроком. Может, он был таким сострадательным потому, что побывал в Серии А, а потом спустился на пару ступеней вниз. Он все уже сделал и ничего не должен был никому доказывать, так что с его эго все было в порядке.

Он был лидером команды, но не был ее капитаном. По итальянским традициям того времени, капитаном был игрок, проведший в клубе больше всех лет. Я видел, что капитаном был просто игрок-ветеран, но в то же время видел, что Монгарди был тем, кого я теперь именую техническим лидером. У него был опыт выступлений в Серии А, он обладал наибольшими знаниями на поле и был отличным примером для остальных игроков команды. Я подражал его манере поведения, и когда мне выпал шанс сыграть в Серии А за «Рому», я знал, чего от меня там будут ждать именно благодаря ему.

Менеджеры

Когда я пришел в «Рому», мне не пришлось искать лидера среди игроков, потому что лидером команды был ее менеджер. Агостино Ди Бартоломеи был капитаном команды, уроженцем Рима и выпускником академии «Ромы», но лидером команды он был только для тех, кто наблюдал за ней со стороны. Он был, пожалуй, политическим лидером. У него были крепкие отношения с прессой, болельщиками и клубом, быть может, даже менеджер видел в нем лидера, но среди игроков было распространено другое мнение. Он был эффективен в своей роли, но в пределах раздевалки он был одним из нас.

Для меня лидером был менеджер Нильс Лидхольм, и это было необычно. Он был мягок, но очень силен. Когда я сам стал менеджером впоследствии, я встречался с ним и мне было немного некомфортно. Он оставался моим вторым отцом. Русские говорят, что начальник не всегда прав, но он всегда начальник, и именно так все было в моих отношениях с Лидхольмом.

Из-за своего природного авторитета он даже не отвечал на вызовы, если ты бросал ему их; он просто задавал тот же вопрос тебе, и ты точно знал, чего он от тебя хочет. В конце моего первого сезона в клубе я решил арендовать квартиру с другом по команде и покинуть жилье, располагавшееся на территории тренировочной базы. Мы отправились к Лидхольму, чтобы объяснить ему свой план.

– Вы уверены? – спросил он.

– Да, – ответили мы, – уверены.

– Хорошо, никаких проблем, – сказал он, – но я думаю, что вам обоим нужно тренироваться с игроками из академии, а не с первой командой. Если хотите тренироваться с первой командой, вам придется остаться и жить на базе.

Мы посмотрели друг на друга и ответили:

– Хорошо, остаемся на базе.

Иногда в команде игроки остаются недовольны своим положением и начинают жаловаться на менеджера, но о Лидхольме никто не мог сказать плохого слова. Все целиком и полностью его уважали. Когда приехал бразилец Фалькао, Лидхольм дал ему свое благословение и передал в его руки власть, сделав лидером.

Фалькао был игроком невероятных профессиональных качеств. Лидера можно распознать моментально – все дело в характере, в личности. Не в техническом мастерстве. Фалькао был одним из первых игроков-иностранцев, встретившихся на моем футбольном пути, и для меня он был словно инопланетянином. Ему был непривычен наш стиль тренировок, так что ему пришлось адаптироваться. В Бразилии футболисты много тренировались с мячом, тогда как в Италии этого времени не так много.

Лидхольм понемногу начал видоизменять наши тренировочные сессии, не только для того, чтобы помочь Фалькао, но также и потому, что сам учился новому у игрока. Мы начали проводить больше тренировок с мячом и меньше без него. Лидхольм слегка изменил наши тренировки и слегка изменил Фалькао, чтобы мы оказались чуть ближе к золотой середине. Когда в команде собираются игроки, представляющие разные культуры, лучшие менеджеры берут лучшее от каждого из них. Фалькао принес нам такое отношение к тренировкам: «Почему здесь нет мяча? Почему мы не тренируемся с мячом?»

Коммуникация играет здесь ключевую роль – она лежит в основе любых взаимоотношений. То, что ты говоришь, как говоришь и когда говоришь. У каждого человека свой характер и свой стиль взаимодействия. Есть игроки, которых нужно стимулировать, есть те, кто предпочитает делегировать, тогда как третьи – просто рабочие лошадки, желающие исполнять приказы. Менеджер должен учитывать все эти различия в характерах игроков и должен выслушивать мнение каждого игрока, потому что игроки будут отдаваться делу целиком только тогда, когда будут уверены в том, что они делают. Менеджер должен иметь желание прислушиваться и менять свои идеи, если это сулит ему достижение б о льших успехов. Этот урок я усвоил полностью уже на более позднем этапе своей карьеры, когда, к примеру, менял позицию Андреа Пирло на поле или беседовал с Серхио Рамосом о варианте с ним в полузащите.

Лидхольм имел такую уверенность в собственной власти, что возлагал на плечи своих игроков значительную часть ответственности. Он был нестрогим по части тактики. Он давал нам информацию, не очень много ее, а игроки получали свободу на поле, что, разумеется, укрепляло их отношения с менеджером. Таким образом он создавал новых лидеров. Фалькао стал тренером, я стал тренером, а нашим проводником и наставником был Лидхольм.

Он никогда не боялся делегировать власть, будь то делегирование игрокам на поле или тренерам, отвечавшим за физподготовку, за его пределами. И хотя ему нравилось проводить время на поле, он вмешивался в процесс очень редко, только если видел, как что-то делается совсем уж неправильно. Но даже тогда он делал это, не гневаясь, а проявляя заботу. Его стиль работы отличался от современного, и он по-настоящему любил проводить время на поле за обучением игроков техническим, а не тактическим аспектам игры. Ему нравилось заниматься тонкой настройкой игроков, а в работе с большими звездами это необходимое условие. Он мог провести на поле два часа, отрабатывая какое-нибудь техническое упражнение.

Он всегда был профессионалом, даже когда шутил, что не всегда можно сказать об игроках, но в те дни все было именно так. Сегодня я могу сказать, что игроки стали более профессиональны: временами они могут рассматривать футбол как работу. Когда я начинал, мы просто думали, как это круто – играть и получать за это деньги. Жизнь была приятной. Важно помнить об этом, потому что даже сегодня в конечном счете футболисты хотят просто играть.