Майкл Мориц - Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

К 1996 году и Apple, и NeXT оказались на грани краха. В компьютерном бизнесе Джобс опустился до "эпизодических ролей", хотя его упорство и терпение стали приносить плоды в Pixar. Через девять лет после покупки компании выпуск мультфильма "История игрушек" (Toy Story) и выход на биржу позволил Pixar успешно противостоять своему эксклюзивному дистрибьютору, корпорации Disney. (В конце концов, после десятилетней дискуссии, Disney купила Pixar за 7,4 миллиарда долларов, в результате чего Стив Джобс стал крупнейшим акционером после самого Уолта Диснея.)

Затем история стала походить на главу из викторианского романа XIX века: Джобс узнал о желании Apple приобрести компанию Be Incorporated, основанную одним из бывших руководителей Apple, и убедил Амелио купить NeXT и использовать опыт работы компании с операционной системой UNIX, чтобы создать основу для будущего Apple. Амелио проголосовал за приобретение NeXT, заплатил за компанию 430 миллионов долларов наличными, а также 1,5 миллиона акций Apple и, сам того не сознавая, подписал себе приговор. Далее последовал период неопределенности, когда Джобс заявил, что будет лишь давать советы Амелио, а сам займется Pixar. Продав все только что полученные акции Apple, кроме одной, он таким образом высказал свое мнение об Амелио. Не прошло и года после покупки NeXT, как Амелио сменил Джобс, назначенный временным президентом компании. Это вызвало смешки и заголовки в прессе, больше похожие на некрологи: "Как такое могло произойти? Неизвестная история гибели Apple", "Прогнившее до самой сердцевины". Осенью 1997 года Майкл Делл, в то время любимец индустрии персональных компьютеров, так отвечал на риторический вопрос: "Как бы поступил я сам? Закрыл бы лавочку и вернул бы деньги акционерам".

Годы испытаний закалили Стива Джобса. Битва с NeXT научила его не отступать перед трудностями, а бизнес Pixar обогатил опытом работы на посту руководителя одной из самых технологически продвинутых компаний в мире. Apple, которую он унаследовал в 1997 году, растеряла творческую энергию, уступила лидерство в своей отрасли, испытывала недостаток средств, не умела привлекать талантливую молодежь, задыхалась от запасов непроданных компьютеров и не имела перспективных разработок. Джобс не был романтиком. Отдел маркетинга, торопясь объявить о переменах к лучшему, хотел было выпустить рекламу с лозунгом "Мы вернулись!", но Джобс ее отверг.

Вместо этого он развернул рекламную кампанию, основой которой стал слоган "Думай иначе" и чернобелые фотографии выдающихся людей. Среди них было несколько бизнесменов, но большинство составляли люди искусства и изобретатели: музыканты (Боб Дилан, Мария Каллас и Луи Армстронг), художники (Пикассо и Дали), архитектор (Фрэнк Ллойд Райт) и просто харизматичные лидеры (Махатма Ганди и Мартин Лютер Кинг), а также ученые (Эйнштейн и Эдисон), кинорежиссер (Джим Хенсон), танцовщица (Марта Грэм) и искательница приключений (Амелия Эрхарт). Слоган напоминал боевой клич, но сама кампания стала отражением таких граней характера Джобса, как артистизм, чувствительность, романтизм, мистика, любопытство, очарование, аскетизм и театральность — качества, которые обычно не ассоциируются с руководителем технологической компании. Но именно они в конечном счете проявились в продуктах Apple, которые Джобс превратил в объекты вожделения.

Рекламная кампания была простой и понятной, что имело большее значение для самой Apple, чем для всех остальных. Цель была ясна: компания не может себе позволить подражать другим, а должна проложить собственный путь. Джобс изменил и политику компании. Он снизил цены, существенно сократил штат, избавился от продуктов, которые считал бесполезными или безвкусными, например принтеры и Newton. Он перестал выдавать права на операционную систему Macintosh другим производителям, распространял продукты Apple только через самых преданных дилеров, сделал пятерых руководителей NeXT основой команды менеджеров, сохранил за Фредом Андерсоном должность финансового директора, избавился от большинства дискредитировавших себя членов совета директоров и заменил их практичными и опытными людьми, пользовавшимися его доверием, а также добился инвестиций на 150 миллионов долларов от Microsoft. Одновременно был положен конец многолетним и дорогостоящим судебным разбирательствам между компаниями, и браузер Internet Explorer начал устанавливаться на компьютерах Macintosh. Через десять месяцев была представлена новая линейка Macintosh, отличавшаяся характерной изящностью. Год спустя, осенью 1998 года, Apple отчиталась о годовом объеме продаж: он составил 6 миллиардов долларов, а прибыль — 300 миллионов долларов (по сравнению с 7,1 миллиарда продаж и 1 миллиардом убытков на тот момент, когда у руля стал Джобс).

Несмотря на присутствие Джобса на капитанском мостике, Apple все еще боролась за выживание — виной тому был лопнувший пузырь высокотехнологичных компаний, рецессия 2001 года и незначительная доля рынка, приходившаяся на компьютеры Мае. Течи залатывали, бесполезных членов команды увольняли, лишний груз сбрасывали за борт, но не сворачивали с проложенного курса. Результатом стали убытки 2001 года — впервые за три года. Противовесом этой опасной тенденции было появление iPod и фирменных магазинов Apple — к этому подтолкнула нужда и понимание того, что компания не может рассчитывать на чужую доброту, если хочет обеспечить свой рост. Независимые разработчики программного обеспечения, в том числе компания Adobe, помогавшая Apple создавать рынок настольных издательских систем, начали расставаться с Macintoch; розничные торговцы, особенно крупные магазины, игнорировали продукты Apple. Джобс и его команда менеджеров не поддались искушению и не стали делать крупных приобретений — обычная практика корпораций, стремящихся сэкономить на периоде тестирования продукта. Как правило, это начинается с презентации, на которой обещают достать луну с неба, а заканчивается списанием убытков и прощанием. Наткнувшись на мелкого производителя или перспективную команду, от которой можно быстро получить готовый продукт, руководители Apple бросались на добычу. Но для достижения реального роста они рассчитывали только на свой ум и изобретательность.

Первым примером стремления Apple действовать самостоятельно стала программа iMovie, предназначенная для монтажа видеозаписей, хотя изначально ее предполагалось купить у Adobe. Убежденность Джобса, что видео послужит пропуском в мир, означала, что компания почти не заметила зарождающегося бизнеса цифровой музыки. Пока Apple завлекала потребителей программами для обработки видео, десятки миллионов людей обнаружили, что музыка доступна в Интернете. Такие сайты, как Napster и KaZaA, приводили в ярость музыкальных издателей и звукозаписывающие компании, но эти островки Интернета вместе с сотнями моделей портативных МРЗ-плееров открыли новую главу в индустрии развлечений.