Майкл Мориц - Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

Джин Ричардсон, начинавшая секретарем и в конечном счете занявшая должность директора по рекламе, вспоминала: "Пару лет рабочий график был просто ужасен. По двенадцать часов в день и все выходные. Я знала, что если позволю себе глотнуть воды из питьевого фонтанчика, то собьюсь с ритма и нарушу график. Это было бесчеловечно. Мы работали на износ". По мере появления специалистов Apple столкнулась с необходимостью согласования нового со старым, чтобы справиться с испугом и негодованием, которое вызывали новички, приносившие с собой свои привычки.

Для такой быстрорастущей компании, как Apple, наем новых сотрудников стал одной из главных задач. А в долгосрочной перспективе — самой главной. Очень часто принятые на работу люди через несколько дней или недель нанимали других, и поэтому одна-единственная ошибка могла многократно усиливаться и иметь серьезные последствия. На не очень опытных людей, руководивших маленьким бизнесом, могли произвести впечатление репутация крупных компаний, длина резюме, перечень ученых степеней и должностей, рекомендации. Целенаправленно набирались люди с чрезмерной для данной работы квалификацией, способные решать более серьезные задачи по мере увеличения числа заказов.

Apple, подобно многим предшественникам, совершала "набеги" на уже известные фирмы. Каждый успех в переманивании специалиста встречался радостными криками. Марккула не скрывал удовлетворения, когда удавалось заполучить сотрудника Intel, Скотт был счастлив вырвать кого-нибудь из лап National Semiconductor, а Джобс рассматривал переход специалиста из Hewlett-Packard как знак одобрения свыше. Когда президент другой компании жаловался, что Apple сманивает у него людей, они лишь усмехались.

Кандидаты на руководящие должности обычно проходили собеседование с Марккулой, Скоттом и Джобсом. Явные различия между этими тремя людьми настораживали многих, кто хотел найти работу в Apple. Джобс производил не самое благоприятное впечатление, поскольку во время собеседования обычно закидывал свои грязные ноги на стол, а если это был ланч, то возвращал тарелку официантке, называя поданную еду "мусором". Несмотря на уважение к репутации кандидата, Джобс не был склонен доверять резюме и полагался на собственную интуицию. Многие собеседования он проводил в ресторане Good Earth или в ближайших закусочных и обычно поддерживал понравившегося ему кандидата, полагая, что тот не подведет.

Летом 1978 года, через пятнадцать месяцев после представления Apple II, производственное подразделение стало похоже на все остальные отделы фирмы. Компания Apple выпускала около тридцати компьютеров в день и отгружала клиентам до пятнадцати дисководов в неделю. Двадцать восемь человек подчинялись одному бригадиру, который каждое утро проводил инструктаж и распределял работу. Здесь все по-прежнему делалось вручную. Учет заказов, контроль запасов и управление отгрузкой осуществлялись с помощью бумаги и ручки. Половину производственных площадей занимал трехгодичный запас пластика, купленного Джобсом по очень выгодной цене.

Для управления производством был приглашен уроженец Ливерпуля Рой Моллард, знакомый со Скоттом еще по National Semiconductor и Fairchild Semiconductor. Он выглядел как управляющий хлопковой фабрикой из романа Д. Г. Лоуренса {41} 41 Лоуренс, Дэвид Герберт (1885–1930) — один из ключевых английских писателей начала XX века. и принес с собой методы, позаимствованные у Fairchild Semiconductor. Моллард нанял охрану, установил скрытые микрофоны в качестве охранной сигнализации, назначил бригадиров, запретил играть в настольный теннис во время ланча, уволил менеджера по обеспечению качества и настоял на избавлении от шкафов и ящиков, чтобы он всегда мог видеть истинные запасы комплектующих. Его целью, как выражался сам Моллард, было "поставить выпуск компьютеров на поток", и он решительно избавлялся от всех помех.

Моллард пытался оградить производственную часть от остальных сотрудников компании и не терпел вмешательства в свою сферу деятельности. "Стив Джобс не желал ограничивать доступ на производство. Я сказал ему, что это чушь, и я не хочу, чтобы мои люди сидели в аквариуме". Дон Брюнер, ученик старших классов, нанятый для ремонта неисправных плат, заметил произошедшие перемены: "Поначалу, если ты хотел внести изменения в продукцию, достаточно было с кем-то поговорить об этом. Но когда появилось нечто вроде сборочной линии, приходилось обращаться по инстанции и подавать предложение в письменной форме".

Аналогичные перемены произошли и в инженерной лаборатории. Род Холт, без особого энтузиазма принявший на себя руководство подразделением, обнаружил, что приходится следить за качеством, сервисом, документацией, механической частью, промышленным дизайном и деятельностью разработчиков. "На собрании персонала, — вспоминал Холт, — я встал и сказал, что, если обязанности не будут распределены между сотрудниками, я уволюсь". Для решения проблемы Apple выбрала двух кандидатов. Один из них, Том Уитни, руководил крупными проектами по разработке калькуляторов в Hewlett-Packard и был однокурсником инженера-разработчика Венделла Сандера, а также бывшим начальником Стива Возняка. Второй, Чарльз Пэддл III, руководил группой сотрудников MOS Technology, разработавшей микропроцессор 6502, который стал сердцем компьютера Apple II. Оба согласились перейти в Apple, и их решение вызвало прилив энтузиазма. Как бы то ни было, каждый из этих двух новых сотрудников был крайне удивлен присутствием другого, и через несколько недель Пэддл уволился.

Уитни, высокий мужчина с аккуратной прической, стремился ввести методы управления, доказавшие свою эффективность в Hewlett-Packard. Он назначил руководителей проектов, стал собирать совещания по разработке технических заданий и пытался рассортировать кучу дел, требовавших внимания. В лексикон Apple вошли многие сокращения, принятые в Hewlett-Packard. Аббревиатура ECOS означала извещение о конструкторском изменении, ERS — внешнюю спецификацию, a IDS — внутреннюю спецификацию. Один из молодых инженеров, Чак Мауро, вспоминал, что его коллеги скептически относились к нововведениям: "Мы подумали: "Ну вот, приехали. Теперь начнется волокита, заполнение всяких форм, еженедельные совещания". Трудно было привыкать к порядку".

Профессионализм, распространяющийся на все аспекты деятельности Apple, проявлялся и в разрабатываемом программном обеспечении. Молодежь предпочитала язык программирования BASIC, который был очень популярен в "Домашнем компьютерном клубе". Он превратился в общепринятый язык сообщества энтузиастов и прекрасно подходил для таких игр, как Breakout, но не годился для более серьезных приложений. Джеф Раскин, написавший первое подробное руководство пользователя для Apple, настаивал на преимуществах более мощного языка, паскаля, и помог убедить Джобса, что стоит хотя бы попробовать. Билл Аткинсон, работавший в основном на паскале, вспоминал: "Майкл Скотт не верил в программное обеспечение. Он думал, что мы должны поставлять крутое железо, а программы — это дело других. Джобс сказал: "Наши пользователи хотят только язык ассемблера и BASIC, но я дам тебе три месяца, чтобы ты меня переубедил".