Майкл Мориц - Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

Возняк по-прежнему любил розыгрыши — время от времени он покрывал смывающейся зеленой слизью чью-нибудь одежду, добавлял пенящиеся вещества в воду для питья, прикреплял таблетки от похмелья к меню соседнего кафе, сопровождая надписью "Для вашего удобства". Когда в инженерной лаборатории завелась мышь, он показал коллегам, что эти животные всегда забираются в бумажные пакеты, принимая темное отверстие за безопасную норку.

Как бы то ни было, непокорный характер Возняка стал проявляться все чаще, превращаясь в настоящий кошмар для менеджеров. Положение в компании, а также уважение и почет, которые постепенно стали ассоциироваться с Apple II, — все это дало ему неприкосновенность. Вместо работы он мог найти более интересное занятие, например, вычислять число е с точностью до ста тысяч знаков после запятой. (Он определил, что расчеты займут три дня, а для распечатки результата потребуется четыре месяца.) Несколько недель Возняк пытался копировать дискеты с помощью портативного электроутюга, надеясь, что при нагревании намагничивание передастся от одной дискеты к другой. Выходные он все чаще стал проводить в казино города Рино. Программист Дик Хьюстон, наблюдавший, как Возняк работал над дисководом, сделал такой вывод: "Воз потерял стимул. Люди перестали говорить ему, что его разработки — дерьмо. Он приобрел статус волшебника и со временем сам в это поверил. В глубине души он знал, что это неправда, но роль ему нравилась. Поэтому, когда кто-нибудь предъявлял ему претензии, он выходил из себя". Рэнди Виггинтон смотрел на своего друга и думал: "У него изменилась самооценка. Теперь он предпочитал быть мессией".

Новички принесли с собой свои привычки и методы работы. В первые два года Apple приняла на работу многих бывших сотрудников Hewlett-Packard, National Semiconductor и Intel, и разница в их подходах и стиле работы отражалась на обстановке в Купертино. Граница проходила между грубым и жестким стилем людей (среди них были не только мужчины, но и женщины) из полупроводниковой индустрии и подходом к работе бывших разработчиков компьютеров, калькуляторов и измерительных приборов из Hewlett-Packard. Отчасти это объяснялось разной природой бизнеса. Главной задачей тех, кто пришел из полупроводниковой промышленности, было повышение объема производства и снижение затрат. Компания Hewlett-Packard до появления популярных калькуляторов не занималась массовым производством, а впоследствии y*censored* не желала снижать цены ради завоевания лидирующих позиций на рынке. Люди из National Semiconductor были больше нацелены на продажи и извлечение прибыли, а их бывший работодатель отличался презрением к роскоши и комфорту. А представители Hewlett-Packard отдавали предпочтение планированию, понимали, как много значит качественное обслуживание клиентов, а также находили некоторые преимущества в корпоративной жизни.

Выходцы из Hewlett-Packard считали себя носителями цивилизации и приходили в ужас от беспорядочных методов, которые предпочитали грубые мужланы из полупроводниковой индустрии. Они считали их адептами мужского шовинизма — это впечатление лишь усилилось, когда Марккула открыл одно из совещаний шуткой: "Знаете, почему Бог сотворил женщину? Потому что он не смог научить овцу готовить". Рыцари из Hewlett-Packard ворчали, что руководство Apple не жертвует благотворительным фондам, таким, например, как United Way, что компания не участвует в программе компенсационной дискриминации {44} 44 Компенсационная дискриминация — предоставление преимущественных прав тем, кто часто страдает от дискриминации: представителям национальных меньшинств, инвалидам, женщинам, — обычно при приеме на работу. , что здесь мало платят секретарям, а женщинам — по крайней мере, в первые три года — невозможно продвинуться по карьерной лестнице. Поэтому не стоит удивляться появлению карикатур на Молларда, бывшего руководителя производства в National Semiconductor, который изображался в гестаповском мундире и с офицерской тросточкой в руке.

Бывшие сотрудники Hewlett-Packard или их сторонники удивлялись, когда некоторые менеджеры из National не принимали отчеты о расходах. Более осторожные сотрудники воспринимали напряженный график отгрузки в конце каждого квартала просто как стремление выполнить план, "сделать цифру", но менеджеры из National думали иначе. "Создавалось впечатление, что они собираются любым способом спихнуть это дерьмо, а устранение неисправностей переложить на дилеров. Рассуждали они примерно так: "Главное — отгрузить, и плевать нам на клиента". Другой менеджер сравнивал коллег из National Semiconductor с гангстерами, вот что он говорил о них: "Им очень хотелось прикончить нас законным способом, если предоставится такая возможность. А если нет, они все равно должны с нами расправиться".

Многие бывшие сотрудники National Semiconductor и других подобных компаний с таким же презрением относились к выходцам из Hewlett-Packard, считая их слишком суетливыми и мягкотелыми. Профессионализм под сомнение не ставился — наоборот, его было чересчур много. Род Холт рассказывал: "Парни из Hewlett-Packard… больше времени тратят на составление плана работы для себя и своих подчиненных, чем на саму работу". Кто-то из сотрудников характеризовал своего коллегу как "очередного члена загородного клуба Н.Р.". Майкл Скотт жаловался: "Они не экономят. Они любят блеск".

Разница в подходах к работе была наиболее заметной у бывших сотрудников Hewlett-Packard и National Semiconductor, однако и другие принесли с собой старые привычки. Когда начальником отдела кадров Apple стала Энн Бауэрс, несколько лет проработавшая в Intel, Шерри Ливингстон заметила: "Все должно делаться так, как в Intel. Ни шага влево или вправо". Поскольку Apple черпала ресурсы рабочей силы в Hewlett-Packard, National и Intel, а некоторые новички использовались для привлечения своих бывших коллег, в компании нередко формировались маленькие группировки. Это обстоятельство, а также напряженный ритм и противостояние между молодежью и стариками только усиливали обычные конфликты, возникающие между подразделениями любой компании.

Инженеры, например, считали, что производственников интересует только устранение небольших сбоев и проблем, позволяющее обеспечить равномерный график сборки и выполнение месячного плана. "Производственный отдел, — настаивал Род Холт, — в целом угробил Apple". Недоверие было взаимным, и отношения не улучшились, когда сотрудники производственного отдела совершили "набег" на инженерные файлы и удалили все тщательно разработанные тестовые процедуры и описания для контроля конечной сборки. Производственники считали, что инженерам дают слишком много поблажек и что их следует приучать к жестким графикам и промежуточным этапам. Они ругали эстетов, не желающих идти на компромиссы, которые могли бы значительно облегчить жизнь, — как, например, в вопросе о цвете корпусов.