Невил Исделл - Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Во время Пекинских игр мы с Памелой, покидая мероприятия, пожимали руки китайских зрителей, смотрели им в глаза и говорили: «Спасибо». Их улыбки значили больше, чем тысячи слов. Нашим добровольным водителем и гидом стала профессор университета. Мы очень сблизились за проведенную вместе неделю, она даже познакомила с нами свою дочь. Эту неделю она называла самой чудесной в своей жизни и настаивала на том, чтобы вручить нам прощальный подарок к нашему отъезду. Вот личные аспекты Олимпиады, которых Миа Фэрроу так и не поняла. Подумайте о воспоминаниях раннего детства, которые есть у нас всех. Я все еще помню нигерийского полисмена, гостившего у нас в Ирландии, когда я был ребенком, и момент, когда я увидел, как людей хлещут плетьми в Анголе. Тогда в моем юном разуме начиналось формирование взглядов — взглядов иных, свободных от предрассудков. Когда дочь нашей сопровождающей увидела нас, возможно, она получила иное представление о западных людях. Разрушить машину пропаганды можно только с помощью личных контактов. Журналисты пишут, что Китай почти ничего не сделал в плане защиты прав человека. Но это не так. Перемены могут быть незаметными с нашей точки зрения, но они реальны и со временем ускорятся.

Мое пребывание на посту CEO и председателя совета быстро подходило к концу. Я обещал Памеле, что останусь на посту пять лет, хотя последний год я планировал работать только как председатель совета, передав должность CEO моему преемнику. В начале 2007 года я назначил Мухтара, который с момента возвращения в компанию демонстрировал превосходные результаты, президентом Coca-Cola. Тогда уже было ясно, что он станет моим преемником. Мэри Минник решила покинуть компанию, но сделала это очень корректно, и мы продолжаем поддерживать контакты.

Планирование преемственности — важнейшая, но часто слишком сложная задача для крупных корпораций. Одна из трагедий корпоративной жизни — обилие ожесточенных бывших CEO. Иногда это происходит потому, что они неэффективно выполняли свою работу. Но чаще дело в том, что они оставались на посту слишком долго. В последние годы они тратят большую часть энергии на то, чтобы удерживаться на своем месте. Они не занимаются поиском преемника, потому что преемник — это угроза. Еще одна проблема в том, что топ- менеджеры, способные стать успешными CEO, не будут вечно ждать назначения, оставаясь на второй по значимости должности. Они уйдут и станут управлять другой компанией, если высшее начальство слишком тянет время. Конечно, есть исключения вроде Дона Кио, который был могущественным и эффективным лидером на второй должности в Coca-Cola, и многие даже рассматривали его как второго CEO. Однако во многих компаниях обстоит иначе: если человек надолго задержался на второй по значимости должности, то он скорее помощник, чем лидер, и реально не готов принять бразды правления, когда его шеф уйдет, — то есть преемственности не будет. И Coca-Cola выучила этот болезненный урок, отбросивший компанию на несколько лет назад.

Поскольку я с самого начала обозначил лимит в пять лет, я не поддался бы искушению застрять тут надолго. Но это означало, что мне нужно искать преемника практически сразу. Мне повезло, что у меня был Мухтар. Он входил в команду, которая помогала мне выстроить долгосрочную стратегию, что гарантировало последовательность действий компании и после моего ухода. Он мог принять эту стратегию и вывести ее на новый уровень.

Второй раз я вышел на пенсию весной 2009 года. Я вернулся к той жизни, которую мы запланировали, — к чередованию Барбадоса, Франции и Атланты. Кара и ее муж Зак Ли, уроженец Джорджии, с которым она познакомилась в Университете Южной Каролины, тоже переехали на Барбадос. Они подарили нам с Памелой чудесного внука, Рори. Зак — менеджер по международному маркетингу гольф-клубов Moonshine Ridge.

Под руководством Мухтара Coca-Cola процветала, стабильно получая высокую прибыль и увеличивая дивиденды. В 2011 году компания заняла 6-е место в списке 50 самых уважаемых в мире компаний по версии журнала Fortune. Pepsi оказалась на 26-м месте. В США Diet Coke опередила Pepsi и стала вторым по популярности прохладительным напитком после Coca-Cola. Когда я передавал бразды правления Мухтару, меня часто спрашивали: «Каким будет ваше наследие?» Я отвечал просто: «У меня не будет наследия, если мой преемник не станет успешным». Теперь, два года спустя, когда я пишу эту книгу, я твердо могу заявить: «Миссия выполнена». Мы с Мухтаром решили сделать передачу полномочий плавной, что было, мягко говоря, затруднительным в предыдущих случаях.

Каждый раз, когда я встречаюсь с членами совета Coca-Cola, они благодарят меня за плавную передачу полномочий новому лидеру. Благодаря Мухтару я не стал одним из тех ожесточенных бывших CEO. Я не испытываю никакого разочарования в связи с тем, чего я добился, или с тем, что я оставил после себя. Я жалел, что не смог завершить слияние с CCE, но это сделал Мухтар, и в будущем компания пожнет прекрасный урожай с этой сделки. Когда видишь компанию в руках столь способного человека — это очень обнадеживает.

Мы с Памелой оба стали другими людьми после пяти лет моего пребывания во главе Coca-Cola. Мы оба больше ориентированы на внешний мир, чем прежде. Мой первый выход на пенсию больше смахивал на обычную пенсию: относишься к жизни спокойнее, играешь в гольф, путешествуешь. Теперь я гораздо больше вовлечен в общемировые дела, работаю во многих советах, в том числе Всемирного фонда дикой природы, General Motors, программы ООН «Обеспечение инвестиционного климата в Африке» и DGM Bank на Барбадосе, а также управляю отсюда своей инвестиционной компанией.

Осенью 2007 года Рик Вагонер, тогда председатель совета и CEO General Motors, и Джордж Фишер, ведущий директор этой компании, обратились ко мне с просьбой войти в совет директоров GM. Рик приехал ко мне в Атланту, и мой водитель встретил его в аэропорту, чтобы отвезти его на ужин со мной. Они ехали на «Форде». Я был в курсе, что Coca-Cola — клиент Ford, это было следствие долгой работы Роберто Гойзуета в совете директоров Ford. Я мог бы отправить в аэропорт машину GM и скрыть, что я езжу на машине их конкурентов, а мог дать фактам говорить самим за себя. Это было начало моих кратких отношений с Риком. Я вошел в совет директоров GM только в августе 2008 года, поскольку мне не казалось, что я смогу посвящать этому должное время, пока не передам Мухтару пост гендиректора Coca-Cola.

Сага GM подробно описана, так что я не буду тратить еще одну главу книги на рассказ об этой компании. Достаточно сказать, что с августа 2008 года до сего дня я прошел через самые увлекательные и самые стрессовые моменты своей карьеры .

Мне кажется, что Рика во многих отношениях критикуют несправедливо. Я уверен, что он добился больших успехов в «искусстве возможного». Однако ему не удалось реформировать бюрократическую культуру прежней GM. И это была колоссальная задача, учитывая, что сорок лет заседаний всевозможных комитетов и внутренних советов привели к недостаточной подотчетности и очень медленному принятию решений. А во время финансового кризиса задача эта стала практически невозможной, и сколько бы мы ни пытались избежать банкротства, в итоге только правительство смогло спасти GM на своих условиях. Сначала мне показалось, что президент Обама зря потребовал отставки Рика, но все же я понимал, что новый мажоритарный акционер имеет на это право. Мне также пришлось преодолеть философский мост, связанный с участием государства в частной компании. Это было событие исключительное, и сегодня я не подвергаю сомнению то, что это было верное решение и для GM, и для всей американской экономики. Иногда исключения подминают под себя правила, поскольку правила пишутся для более нормальных условий.