Билл Клинтон - Моя жизнь

Я занимался не только спасательными операциями. Мы также добивались внедрения изобретений, финансировали вновь открытые высокотехнологичные предприятия, вовлекали университеты в процесс создания новых предприятий, организовывали успешные поездки торговых делегаций в страны Европы и Азии и поддерживали расширение таких эффективно работавших заводов, как, например, Daiwa Steel Tube Industries в Пайн-Блаффе и Dana Company в Джонсборо, где производством коробок передач занимались высококвалифицированные рабочие с помощью удивительных роботов.

Нашим главным успехом было то, что мы убедили NUCOR Steel Company начать действовать на северо-востоке Арканзаса. NUCOR была высокоприбыльной компанией, производившей сталь не из руды, а путем переплавки прессованного металлолома. Зарплата рабочих состояла из небольшой суммы, составлявшей обычно более половины их дохода и выдававшейся еженедельно, и премии, размер которой зависел от прибыли. К 1992 году средний доход рабочих NUCOR в Арканзасе составлял около 50 тысяч долларов. Более того, эта компания дополнительно платила каждому работнику по полторы тысячи долларов в год на каждого из его детей, обучавшихся в колледже. Один из сотрудников дал с ее помощью образование одиннадцати своим детям. NUCOR не имела собственного самолета, у нее была небольшая скромная штаб-квартира в арендованном помещении в Северной Каролине. Ее основатель, Кен Иверсон, добился колоссальной преданности сотрудников весьма старомодным способом — он ее заслужил.

В 1980-е годы, когда прибыли компании единственный раз сократились, Иверсон разослал своим сотрудникам письма, в которых извинялся за снижение их зарплаты, которое распространялось на всех, поскольку NUCOR твердо придерживалась политики, исключавшей увольнения. Дополнительные выплаты и расходы делились на всех поровну, кроме самого босса. Иверсон сказал, что в создавшейся неблагоприятной ситуации на рынке нет вины рабочих и в этих обстоятельствах ему самому следует найти выход. Он заявил своим работникам, что себе он снижает зарплату на 60 процентов, то есть в три раза больше, чем им самим. Это было серьезным отходом от сложившейся в последние два десятилетия общей практики повышения жалования руководству компаний гораздо более быстрыми темпами, чем другим сотрудникам, независимо от того, хорошо или плохо шли дела у предприятия. Излишне говорить о том, что ни у одного из сотрудников NUKOR не появилось желания уйти из этой фирмы.

Когда компания Van Heusen, занимавшаяся производством рубашек, объявила о намерении закрыть свое предприятие в Бринкли, Фаррис и Мэрилин Барроуз, которые много лет были связаны с этими рабочими и общиной, решили приобрести его и не закрывать, однако они нуждались в новых покупателях. Я обратился к Дэвиду Глассу, президенту Wal-Mart, с вопросом, не возьмется ли он продать эти рубашки, и он снова пришел на помощь. Вскоре после этого я устроил завтрак для членов руководства компании и наших специалистов по экономическому развитию, чтобы убедить представителей Wal-Mart покупать больше товаров американского производства и рекламировать эту практику, что могло бы стать одним из способов увеличения объема продаж. Кампания Wal-Mart под лозунгом «Покупайте американские товары» прошла очень успешно, и благодаря ей уменьшилось недовольство тем, что эта фирма-гигант, продававшая товары по низким ценам, вытесняет из бизнеса торговые компании из небольших городов. Хиллари очень понравилась эта программа, и она активно поддерживала ее, когда несколькими годами позже стала членом правления Wal-Mart. 55 процентов товаров, которые продавала эта весьма успешная компания, были американского производства, что на 10 процентов больше, чем у ее ближайшего конкурента. К сожалению, через несколько лет Wal-Mart отказалась от этой политики из-за своего стремления поддерживать самые низкие цены в розничной торговле, однако, пока она проводилась, мы в штате Арканзас максимально ее использовали.

Работа в области образования и экономического развития убедила меня, что и Арканзасу, и Америке в целом, если мы хотим сохранить экономическое и политическое лидерство нашей страны в мировой экономике, следует осуществить некоторые радикальные преобразования. Уровень образования наших граждан был недостаточно высок, и они не могли достичь необходимой производительности труда. С 1973 года мы стали терять свои позиции по средним доходам, а к 1980-м годам уменьшились заработки четырех работников из девяти. Положение стало недопустимым, и я был полон решимости сделать все возможное, чтобы его изменить.

Благодаря этим усилиям расширилась политическая база моей поддержки, на мою сторону перешли некоторые республиканцы и независимые консерваторы, никогда не голосовавшие за меня раньше. Хотя в течение двух из трех последних лет Арканзас входил в ведущую десятку штатов по такому показателю, как увеличение числа новых рабочих мест в процентном отношении к общей занятости, я не мог привлечь на свою сторону всех. Когда в Эль-Дорадо должен был вот-вот закрыться нефтеперерабатывающий завод, из-за чего мы могли лишиться более 300 хороших рабочих мест для членов профсоюза, я убедил предпринимателей из штата Миссисипи приобрести его и осуществлять управление им. Я знал, насколько это было важно и для семей рабочих, и для местной экономики, и с нетерпением ожидал возможности пожать им руки у проходной во время следующей предвыборной кампании. Все шло очень удачно, пока я не подошел к человеку, сердито сказавшему, что он ни в коем случае не будет за меня голосовать. На мой вопрос: «Разве вы не знаете, что я сохранил вам работу?» Он ответил: «Да, я это знаю, но вам на меня наплевать. Вы сделали это только для того, чтобы можно было брать налоги еще с одного простофили. Вот почему вы хотели, чтобы у меня была работа, — брать с меня налоги. Я не буду голосовать за вас ни за какие деньги». Невозможно добиться, чтобы вас поддерживали все.

В начале 1986 года я начал кампанию за переизбрание на пост губернатора, на этот раз — на четырехлетний срок. В 1984 году на основе волеизъявления избирателей штата впервые с момента принятия в 1874 году нашей Конституции эпохи Реконструкции была утверждена поправка о продлении с двух до четырех лет срока губернаторских полномочий. В случае победы на выборах я стал бы губернатором штата Арканзас, находившимся на этом посту самый долгий срок после Орвала Фобуса. Его срок полномочий был столь долгим благодаря Центральной средней школе Литл-Рока. Я хотел добиться этого с помощью своих программ в отношении школ и рабочих мест.

По иронии судьбы, моим главным соперником на предварительных выборах стал сам Фобус. Он все еще был обижен на меня за то, что во время моего первого губернаторского срока я не дал штату разрешения на приобретение его красивого дома «Фэй-Джоунс» в Хантсвилле. Он хотел, чтобы этот дом вместе с участком вошел в парковую систему штата и использовался для отдыха. Я знал, что у него были трудности с деньгами, но штат тоже испытывал финансовые затруднения, и я не мог оправдать подобные затраты. Фобус намеревался выступать против новых стандартов для системы образования, заявив, что из-за них происходят слияния школ и повышаются налоги в сельских районах, где не было создано новых рабочих мест, которыми я всегда гордился.