Эшли Мирс - Очень важные люди. Статус и красота в мире элитных вечеринок

– Двигаться можно только наверх. Никогда нельзя идти вниз. Иначе ты понижаешь активы своего бренда, и, как следствие, медленно, но верно умираешь. Бежать за быстрыми деньгами – опасно. За тобой ведь следует твоя репутация.

Статус клуба тоже может повлиять на статус промоутера. Будешь работать с низкосортными заведениями или встречаться не с моделями, а с обычными девушками, быстро станешь неудачником.

Чем больше времени я проводила с промоутерами, тем больше замечала, как сильно их мир разделен между топ-списком и всем остальным миром. На вечеринке ты можешь быть или с популярными людьми, или с неудачниками.

– Все дело именно в этом, – говорил Митчел, который работал промоутером уже более двадцати лет. – Когда вокруг красивые и успешные люди, ты чувствуешь, что все идет как надо. И едва ли, когда ты попадаешь в какую-то помойку и окружать тебя будут одни лузеры, тебе придет в голову мысль, что все правильно и круто.

Ну а правильные места, по мнению Митчела и других промоутеров, должны существовать только для очень важных людей.

Крутые клиенты никогда надолго не задерживаются на одном месте, поэтому владельцы клубов могут как зарабатывать крупные суммы денег, так и тратить их на привлечение клиентов. В среднем ночной клуб живет пару лет, редко чуть дольше. В течение этого времени каждый клуб проходит определенный жизненный цикл. Сначала он привлекает первоклассных гостей и отказывает остальным. Спустя какое-то время VIP-клиенты начинают ходить в другие недавно открывшиеся заведения. Тогда клуб открывает двери для менее статусных гостей, а атмосфера внутри становится менее эксклюзивной. Как сказал мне один банкир, завсегдатай одного клуба:

– Если объяснять это на нью-йоркском сленге, то в клуб попадает больше ребят, которых называют bridge and tunnel . А им не особо принципиально, тусуется здесь крутой народ или нет, для них вообще счастье, что их сюда пустили. Едва ли кто-то из них способен отличить первоклассное заведение от того, которое занимает третье или четвертое по популярности место.

На этом этапе клуб может приносить деньги еще пару лет, полагаясь на свой статус и людей, которые готовы заказывать дорогие бутылки, чтобы ощутить свою принадлежность к VIP. Но чтобы это случилось, клубу сначала надо заработать себе первоклассную репутацию. Ну а чтобы этого добиться, клубу нужны первоклассные промоутеры, потому что только они смогут привлечь правильных людей.

За свою работу промоутеры могут получать до тысячи долларов за ночь. На самом деле именно промоутеры оказались причиной роста цен, например, в нью-йоркском клубе Marquee , который просто не мог позволить себе не нанимать их, ведь тогда они бы увели своих моделей в другие клубы [25] Владелец клуба Marquee Джейсон Штраус отметил: «Мы пробовали развивать своих собственных промоутеров, но как только они становились популярными, они начинали стоить клубу еще больше денег… в итоге мы создали монстров». Подробнее см.: Elberse, 2013. P. 258. . И несмотря на то что промоутеры являются дорогим удовольствием, именно они помогают владельцам клубов получать огромные доходы.

В 2007 году общий доход клуба Marquee на пике его популярности оценивался в пятнадцать миллионов долларов. Популярен он был по двум причинам: люди, которые там тусовались, и то, что клуб существовал уже очень и очень давно. Клуб закрылся в 2012 году, а в 2013 году открылся снова после реновации, на которую было потрачено три с половиной миллиона долларов [26] Доходы клуба Marquee NYC имели тенденцию к росту в первые годы его работы. В 2004 году они составляли десять миллионов долларов, а спустя три года уже пятнадцать миллионов долларов, а чистая прибыль была равна двум с половиной миллионам долларов. Подробнее см.: Elberse, 2013. P. 255. Также см.: S. Evans, 2010; McIntyre, 2015; Nightclub & Bar Stuff, n. d. . Автор широко известного исследования от Harvard Business School даже назвал основателей клуба – Штрауса и Тепперберга – самыми признанными импресарио ночной жизни в мире {32} 32 Elberse, Barlow, and Wong, 2009. . После они основали компанию Strategic Hospitality Group и присоединились к Tao Group . В итоге им удалось собрать портфолио из развлекательных заведений и отелей, которое включало в себе более тридцати ресторанов, клубов и отелей от Лас-Вегаса до Сиднея {33} 33 Tao Group, n. d. Также см.: Elberse, Barlow, and Wong, 2009. . Некоторыми они владели, в некоторых были управляющими партнерами, получающими выручку и доходы от акций {34} 34 Elberse, 2013. . Marquee в Лас-Вегасе в 2017 году был третьим по прибыльности клубом в стране и приносил восемьдесят пять миллионов долларов в год. Заведения, принадлежащие Strategic Group , были ключевой частью элитной клубно-ресторанной индустрии, которая трансформировала Вегас в люксовое направление для отдыха [27] Рост EDM-клубов в Вегасе принес отельерам больше прибыли, чем казино. И это преобразило развлечения в городе и их доходность (Eells, 2013). Подробнее о превращении Вегаса в люксовое направление для отдыха и развлечений см.: Al, 2017. .

Компания Strategic Hospitality Group является одним из лидеров продаж в довольно прибыльной индустрии ночных клубов. Топ-10 заведений США в 2014 году заработали пятьсот пятьдесят миллионов долларов {35} 35 Nightclub & Bar Stuff, n. d. 2015; McIntyre, 2015. . Клуб XS в Лас-Вегасе, который одно время был самым прибыльным в стране, мог легко принести несколько миллионов долларов за ночь {36} 36 Eells, 2013. . Даже Goldman Sachs решили войти в индустрию, профинансировав EMM Group , нью-йоркского конкурента Strategic Group , который обладал крупными заведениями в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Атлантик-Сити и Хэмптонсе {37} 37 Sky, 2014. .

Вегас – лишь один из списка городов в мировой индустрии развлечений, в котором богачи ищут возможности разнообразить свой отдых. Благодаря деньгам, которые приносят активно развивающиеся энергетические индустрии Бразилии, Индии, Китая, России и Арабских Эмиратов, экономическая элита стала еще больше и распространилась по миру, став мобильнее, чем раньше {38} 38 Harrington, 2016. Р. 114–117. . Элитное общество больше не было привязано к району или к городу, потому что теперь его представители могут собираться в ключевых городах и курортах в определенное время года, формируя своеобразные богатые анклавы. Широко известны летние курорты, например, Хэмптонс и Французская Ривьера; а также зимние направления – Сен-Бартс, Аспен и Гштаад {39} 39 Подробнее об этнографических особенностях Хэмптонса см.: Dolgon, 2005; Аспена – Park and Pellow, 2011; Ellias, 2008. . Просто представьте – остров Сен-Бартс в пиковый сезон, который приходится на январь, преображается из тихого роскошного курорта в место, где на частных яхтах тусуются миллионеры {40} 40 Cousin and Chauvin, 2013. . У элиты бизнес-класса есть трансатлантический календарь VIP-тусовок, которого они послушно придерживаются: Сен-Бартс в январе, Майами в марте, Сен-Тропе и Ибица в июле. В календарь тусовок обязательно входит Неделя моды, проходящая каждый сентябрь и февраль в Милане, Лондоне и Париже [28] Одним из самых популярных маршрутов для частных самолетов является Москва – Французская Ривьера (Fox, 2015). Подробнее о передвижениях элиты см.: Beaverstock, Hubbarad & Short, 2004. P. 402–406. Богачи также часто перемещаются между знаковыми событиями, от Арт-Базеля в Майами до венецианского Биеннале. Подобные случаи – наглядная демонстрация того, как субкультура проникает корнями в социальные интеракции (Silver & Clark, 2016). . Получается, что, с одной стороны, элита более разнообразна и сильнее разбросана по миру, чем другие классы; а с другой стороны, представители элиты настолько сегрегированы от остальных, что географы определяют их перемещения специальным термином – суперджентрификация , которая характеризуется географической изоляцией, социальной сегрегацией и ощущением отдаленности. Так что современная супермобильная элита живет в своем отдельном пузыре [29] Процесс глобализации способствовал распространению богатых людей по всему миру, позволив им стать гипермобильными и еще более сегрегированными (Hay and Muller, 2012). Подробнее о мобильности элиты см.: Birtchnell and Caletrio, 2013. .