Александр Соловьев - Первые Лица

– Согласен.

– И с этой точки зрения наращивание «Альфой» присутствия в «Вымпелкоме» для вас фактор отрицательный...

– Пока все-таки я бы не говорил о том, что контроль установлен. Это утверждение «Альфы», которое направлено прежде всего в сторону инвесторов. Это как раз та аудитория, которой могут быть интересны такие заявления, которая может обсуждать, насколько это возможно или невозможно. Чтобы установить реальный контроль, должны произойти серьезные юридические изменения, изменение устава и, наверное, по-другому должен быть сформирован совет директоров. Тогда действительно можно говорить о контроле.

– И такими действиями инвестор наверняка снизит капитализацию актива...

– Инвесторы – такое сообщество, которое вряд ли кто-нибудь понимает до конца. Всегда есть разные группы инвесторов, которые по-разному оценивают перспективы компании в зависимости от композиции и от степени влияния различных акционеров. Приведу пример. Один раз я встречался с менеджером одного из инвестиционных фондов, который был очень расстроен объявлением о том, что TeliaSonera берет контроль в Turkcell. Та сделка потом распалась. Его логика была в том, что TeliaSonera затормозит развитие Turkcell и актив перестанет существовать как самостоятельная компания. Вследствие чего этот оператор, потенциально динамичная компания, перестанет его интересовать как фонд-менеджера, который инвестирует в определенную группу или категорию активов. Если спроецировать данный пример на «Вымпелком», то увеличение или большая степень контроля одного акционера или другого может привлечь различного рода инвесторов. Равно как и отпугнуть. В любом случае все заявления об установлении контроля никоим образом на нашу оценку рынком не повлияли. Она какой была, такой и осталась.

– Вы отметили, что «Альфа» не телекоммуникационная компания и поэтому вряд ли будет унифицировать «Вым пел ком» под себя. Однако это финансовый инвестор, который не скрывает, что готов продать или обменять свои активы на долю в глобальной телекоммуникационной компании. И тогда получается, что «Вымпелком» как независимый оператор обречен и его развитие в форме экспансии рано или поздно будет ограничено?

– Когда мы говорим о перспективах развития компании, нужно понимать, какого рода инвесторов мы собираемся привлечь, какая стратегия закладывается. Я всегда говорил, что обе базовые стратегии абсолютно жизнеспособны. Есть куча примеров. Возьмем, к примеру, SFR, где Vodafone владеет 40 %, и в силу этого SFR ограничен территорией Франции. Компа ния растет, сфокусировавшись на одном большом рынке, развивается достаточно успешно. Естественно, если мы станем дочерней компанией той же Telenor, то, наверное, вряд ли мы будем фигурировать как независимый игрок, растущий и независимо атакующий рынки Азии, Африки и т. д. С этой точки зрения мы становимся менее привлекательным активом. С другой стороны, и риски снижаются, соответственно, большая генерация свободного денежного потока, большие дивиденды, поэтому для другой группы инвесторов компания в такой конфигурации может быть привлекательным активом. Нет универсального мерила, которое бы могло четко определить: вот это хуже, а это лучше. Нужно всегда иметь в виду, с позиции какого типа инвесторов вы на это смотрите. Как глава компании, я могу сказать, что, с моей точки зрения, для «Вымпелкома» оптимальный путь – это развитие и рост. Здесь потенциал «Вымпелкома» далеко не исчерпан. Поэтому сейчас остановить «Вымпелком», наверное, было бы неправильно. Я бы предпочел смотреть на «Вымпелком» как на компанию растущую, потому что и с точки зрения возможностей бренда, и с точки зрения организационной составляющей компания гораздо более зрелая, чем была пару лет назад. У «Вымпел кома» есть здоровая агрессия, и, думаю, компания могла бы сделать очень многое. Но это моя личная точка зрения. Говорить о том, что было бы предпочтительнее, можно только с позиции определенного типа инвестора.

– С этой точки зрения для вас было бы лучше, если по итогам противостояния «Альфы» и Telenor как ваших крупнейших совладельцев из состава акционеров вышел бы Telenor? Или было бы лучше, чтобы вышли оба?

– Не хотелось бы портить отношения с акционерами такими радикальными заявлениями! Но если говорить объективно, ме неджменту всегда проще работать, когда нет крупных акционеров и компания является на 100 % публичной, с распыленной инвесторской базой. В таких условиях возникает гораздо большая стратегическая свобода. То есть выбор шагов в меньшей степени ограничивается какими-то конкурентными особенностями или барьерами, которые связаны с присутствием значительных акционеров, у которых есть свои интересы, конфликтующие или по крайней мере несовпадающие.

– А сейчас у вас есть какая-то степень «несвободы» в процессе принятия решений, обусловленная присутствием двух крупных акционеров? Всем памятен случай, когда Telenor препятствовал выходу компании на Украину, где у него на тот момент уже была дочерняя компания. Можете привести еще какие-нибудь примеры?

– Украина была очень яркой иллюстрацией. На данный момент у нас нет таких проблем. Но с другой стороны, достаточно просто их представить. Например, Пакистан. Не самый легкий рынок. Не значит, что мы туда автоматически бы пошли, но с учетом того факта, что Telenor активно присутствует в Пакистане, наверное, нам было бы непросто провести решение о покупке кого-либо в Пакистане. С другой стороны, например, «Альфа» установила свое присутствие во Вьетнаме и в Индонезии, открыла там офисы, подчеркивает независимый от нас интерес к приобретению долей или компаний в этом регионе. Если, например, один и тот же актив будет интересен и нам, и им, то как быть? Такая ситуация более взрывоопасна, в ней больше сложностей и подводных камней. Не могу сказать, что у нас есть какие-либо стоящие на данный момент проблемы, но нельзя исключать, что они появятся в будущем.

– Не так давно «Альфа» приобрела компанию с лицензией на строительство сети в Камбодже. Вы не обсуждали возможность приобретения данного актива?

– Пока нет. Мне кажется, что вопрос присутствия в Камбодже неоднозначен. Потому что создавать операционное присутствие в новом регионе, начиная с небольшого рынка, достаточно сложно. Для нас предпочтительнее был бы вариант создания некоторого регионального кластера, который бы рос вокруг какого-то существенного объема. Разные предложения все время возникают: купить лицензию на Кипре, в Шри-Ланке, на Кариб ских островах и т. д. Это очень маленькие рынки с существенным разбросом географическим, существенными различиями в политической ситуации, уровне развития, конкурентной интенсивности. Идти в такие операции совсем бы не хотелось, потому что так мы распылим свои ресурсы. Если мы увидим, что за камбоджийской лицензией может последовать увеличение масштаба присутствия в этом регионе, наверное, этот шаг можно рассматривать как логичный. Если мы не увидим, например, никаких путей для того, чтобы присутствовать в соседнем Вьетнаме, тогда камбоджийская лицензия вряд ли представляет ценность для нас.