Евгений Сапиро - Трактат об удаче (воспоминания и размышления)

– Точный диагноз неисправности автомобиля, собственного или чужого здоровья.

– Своевременная эвакуация населения из зоны возможного наводнения или военного нападения.

– Выбор зрелого, вкусного арбуза или способа бурения скважины на нефть в данном конкретном месте.

– Назначение влиятельного придурка на высокую, но безобидную должность.

– Лучшее место пляжного отдыха или размещения таможенного поста.

– Полное и окончательное прекращение отношений, опять же, с конкретной блондинкой.

– Определение срока посадки раннего картофеля или позднего политического конкурента.

– Выгодная покупка акций или топ-менеджера конкурирующей компании…

Правильные ответы на животрепещущие вопросы: «что?», «где?», «когда?», «куда?», «кого?», «сколько?» может получить любой подготовленный специалист в результате кропотливого, всестороннего, грамотного анализа. Классный профессионал на многие из них может ответить достаточно быстро и точно, ориентируясь на известные лишь ему закономерности, характеристики, прямые или косвенные признаки, знание которых и является его «know how».

Для собственного употребления эти и подобные сведения я не одно десятилетие называю индикаторами .

Если чуть окунуться в теорию и сравнить содержание работы специалиста (инженера, врача, педагога, артиста, художника) и руководителя, то у первого процентов на 90 задача сводится к тому, чтобы выполнить запланированное или задуманное качественно, вовремя, в полном объеме. У руководителя не менее половины времени и энергии тратится на то, чтобы не дать ввести себя в заблуждение (обмануть, одурачить, заморочить голову, надуть, провести, втереть очки [116]). Исключения из этого правила имеются: симулянт пытается обмануть врача, студент – экзаменатора, плагиатор – узкий круг интеллигенции… Есть даже специальности, в которых профессионализм определяется способностью дезинформировать конкурента, противника. Но это исключения.

А вот в руководящей работе задача не дать подопечным, партнерам или конкурентам запудрить тебе мозги всегда актуальна. Не случайно большинство из индикаторов «заточены» на нее.

Да и у подчиненных нередко возникает необходимость проверить искренность любви к ним отцов-командиров для того, чтобы решить: стоит ли закрывать их собственным телом в жестоком бою.

С этого и начнем.

Надежными индикаторами, показывающими уровень высокой оценки шефом его подчиненного, степень доверия к нему, являются:

– получение исполнителем поручения напрямую от высшего руководителя «через голову» непосредственного начальника;

– указание подчиненному, продублированное работникам секретариата: «больше в приемной не топчись, заходи сразу при первой необходимости»;

– систематическое приглашение подчиненного на важные по сути (!) совещания, переговоры, допуск к «кухне» принятия решений.

С точки зрения науки управления постановка задачи «через голову» непосредственного начальника – дурной тон, элементарное нарушение иерархии, ЧП [117]. Нормальный руководитель пойдет на это лишь в крайнем случае, когда промежуточное звено в виде его заместителя лишь мешает, искажает смысл поручения и результат его выполнения, замедляет процесс. Включение этой «индикаторной лампочки» – хороший сигнал тому, кто получает напрямую задание от «первого» и предупреждение «о несоответствии» – его непосредственному начальнику. Если такая ситуация возникает по отношению к одному узкому специалисту, то это не хорошо, но терпимо. Если даже к двум – непосредственному начальнику пора освобождать кабинет от личных вещей.

Разрешение на прямой «доступ к телу» – прежде всего свидетельство персональной полезности. Именно от тебя шеф с нетерпением (!) ждет новостей, предоставляя постоянный «зеленый свет». Но это и признак доверия: внезапно зайдя в его кабинет, можно оказаться свидетелем очного или телефонного разговора, не предназначенного для чужих ушей. Значит, мы теперь не чужие! Совсем не обязательно, что сразу после этого последует повышение в должности. Знаю рядовых референтов и советников (относящихся, правда, к аппарату первого лица), годами пользующихся такой привилегией без изменения записей в трудовой книжке. Но есть и другие примеры. Андрей Реус имел право прямого доступа к заместителю председателя правительства, министру Виктору Христенко не только в качестве заместителя министра, но одного из помощников, руководителя аппарата.

В Великобритании много лет успешно функционирует политический институт под названием «теневой кабинет» – парламентский комитет главной оппозиционной партии, который состоит из ведущих деятелей парламентской фракции этой партии. Занимаются они теми же вопросами, что и члены действующего кабинета министров.

У нас под этим названием то появится безобидная профанация этого института типа «теневого правительства» Г. Семигина, то втихую функционирует группа особо доверенных лиц, влияющая на действия аналогичного официального органа. Не знаю, как в других составах правительства, но при С. Кириенко подобная группа финансового профиля существовала.

Разговор о теневом правительстве я затеял в связи с тем, что ив коммерческих структурах нередко можно обнаружить аналог «теневого кабинета» второго типа. И если ты, официально имея высокий статус, получаешь от руководства для исполнения только готовые директивы или указания через посредников, не принимая участия в их разработке и обсуждении, то стрелочка на твоей шкале «доверие» не далеко ушла от нуля.

Есть еще один параметр отношения вышестоящего к подчиненному, который поддается замеру. Я имею в виду уважение .

Почти в каждом цехе, театре, реже – в офисе имеется отличный, почти незаменимый специалист, но обладающий «неудобным» характером.

Его не за что любить (взаимности не дождешься), ему трудно довериться (под горячую руку выложит неприятную правду-матку при всем честном народе).

Приходится уважать. Только за деловые качества (что тоже не мало). Такие люди обычно не нуждаются в «индикаторах». По крайней мере, делают вид, что отношение начальства их не интересует. Независимо от этого индикаторы уважения существуют.

К таким людям «тыкающий» всем начальник обращается на «вы», а хам не позволяет себе хамить. Более того, при этом он вдруг вспоминает давно забытое обращение «прошу»…

Перечитав две предыдущие строки, я поймал себя на одной неточности: не начальник не позволяет себе хамить. Этого не позволяет ему делать его подчиненный! Он самодостаточен, и это позволяет ему сохранять свое человеческое достоинство.