Виктор Гришин - Косыгин. Вызов премьера (сборник)

– Подождите, вы потом будете подводить теоретическую базу, давайте сейчас послушаем тех, кому осуществлять реформу, они лучше знают все подробности производства.

Как известно, экономической реформе предшествовал широкий эксперимент, проводившийся в различных отраслях. Я считаю, что это было сделано очень разумно: предварительно, в течение года, заместитель председателя Госплана СССР А.В. Бачурин проводил с нами, директорами предприятий, специальные совещания-семинары. Причем нам было дано право вносить изменения в те или иные положения, документы предстоящей реформы. Через четыре недели мы снова собирались в Госплане и обсуждали принятое в прошлый раз решение, которое в течение месяца проходило проверку на предприятиях, и что-то в нем меняли, что-то усиливали. Например, основным вопросом был переход от показателя валовой продукции к показателю реализации. Но чтобы продукцию реализовать, она должна быть высокого качества; а в то время товаров еще было достаточно. Кроме того, необходимо было, чтобы деньги на расчетный счет приходили вовремя, потому что и тогда обязательность в отношении соблюдения сроков были у нас, мягко говоря, не на высоком уровне.

Как-то однажды на таком семинаре я выступила и сказала: предстоящая реформа касается всех – и легкой промышленности, и пищевиков, и отраслей промышленности группы «А». Но ведь это разные производства. Вот, допустим, на заводе имени Орджоникидзе сделали поточную линию за миллион рублей. На рынок или в магазин ее не понесешь, и ее отдают на ЗИЛ. Директор звонит Павлу Дмитриевичу Бородину и говорит: «Слушай, я тебе выставлю авизо, а ты мне заплати». Сегодня авизо, а завтра деньги уже на расчетном счету. А ведь мы, пищевики, свою продукцию должны всем людям продать. Так, у нас на «Красном Октябре» месячный план 15–16 миллионов рублей. И деньги эти мы должны со всей страны собрать.

Помню, Бачурин меня тогда спросил:

– А как быть?

– Очень просто, – ответила я. – Наши счета, счета пищевиков, делайте с отличительными признаками, хотя бы с какой-нибудь полосой. И если такой счет придет, к примеру, в хабаровский банк, чтобы там сразу поняли: он поступил от предприятия, которое работает в условиях эксперимента, и его счет надо сразу оплатить.

У себя на фабрике мы досконально изучили географию всего Союза и вместе с районным отделением Госбанка проанализировали сроки документооборота по стране. Например, мы точно знали, что если Москве мы отгрузили товар сегодня, то завтра получим деньги, из Смоленска оплаченный счет придет через три дня и так далее. Мы знали все: откуда деньги придут через неделю, откуда – через десять дней. Наши специалисты придумали очень удобную и наглядную схему-график, которую разбили по дням и месяцам, обозначив всех наших получателей. По ней смотрим: 1-го числа, допустим, Москве отгрузили продукции на 1 миллион рублей. Записываем на 2-е число: «Москва – 1 миллион». Из Владивостока поступление придет через пятнадцать дней. Пишем на 15-е – такой-то счет, такая-то сумма. И бухгалтер, когда идет в банк получать счета, выписки, знает, что 2-го числа мы должны получить из Москвы миллион, 4-го – из Смоленска сто тысяч. Но поступлений нет. Сразу звонки в местные банки – в чем дело? Получили ли счета? Ведь товар поступил, так почему его не оплатили? Знаете, мы потом, благодаря этой схеме, получали все деньги буквально день в день и имели четкую картину финансового состояния фабрики.

Когда в очередной раз собрались у Косыгина и Бачурин рассказал об этой схеме-графике, то Алексей Николаевич попросил меня детально все изложить. Выслушал, потом говорит:

– Молодцы! Вот это всем нужно брать на вооружение. Действительно, очень просто – полоса на счете плюс схема по документообороту.

Я не раз бывала на заседаниях Президиума Совета Министров СССР, когда обсуждали переход к экономической реформе. На одном из заседаний выступил Василий Николаевич Доенин, министр машиностроения для легкой и пищевой промышленности и бытовых приборов СССР.

– Алексей Николаевич, – сказал он, – а почему мы должны подводить итоги выполнения плана по выручке на расчетном счете? Разрешите нам считать не по выручке, а по выписке документов – вагон ворота прошел, значит, план выполнен.

Доенина поддержали, выступал еще кто-то из министров. Косыгин слушал. Знаете, как он умел слушать? Потом встал и говорит:

– Я что-то не понял, где я присутствую – на Совете Министров, там, где заседает правительство, или на профсоюзном собрании? Ведь как мы пришли к реформе? Мы вынуждены были пойти на нее, когда из рубля при Хрущеве сделали гривенник и на этом, на округлении цен, мы свели концы с концами. Да, вы отгрузите вагон, а мы не знаем, оплатят вам его заказчики или нет. Вы что, предлагаете теперь гривенник превратить в копейку? Народ нам больше не простит.

И сел. И все. Вопрос был снят.

А в следующий раз у меня произошла стычка с Василием Федоровичем Гарбузовым, министром финансов. Я выступала, все подробно рассказала. Потом Гарбузов вышел на трибуну:

– Алексей Николаевич, а вы не знаете, что у нее убыток почти 300 тысяч по жилищно-коммунальному хозяйству.

Тишина. Косыгин ищет меня взглядом. Я встала:

– Алексей Николаевич, мы всегда считали завоеванием Советской власти самое дешевое жилье. И это правильно. Мы строим много, и получается, что тот, кто делает для рабочих лучше, возводит больше жилья, хорошо его содержит, тот несет и наибольшие убытки. Нам дотацию никто не дает, мы сами покрываем расходы, и это тоже один из вопросов, который надо решать.

Он на меня так выразительно посмотрел:

– Ты что предлагаешь?

– Я предлагаю из баланса прибыли вынести эти расходы, ведь они не зависят от коллектива.

Косыгин сказал:

– Хорошо. Гриненко говорит дело. Давайте с этим согласимся. – И тут же – Василию Федоровичу: – Товарищ Гарбузов, вы усвоили урок политграмоты, который вам преподнесла Гриненко?

Прежде, чем нас «пустить в плавание», Алексей Николаевич дал указание всех директоров «пропустить» через комиссию, в состав которой входили: Н.К. Байбаков, В.П. Зотов, представители Госбанка, Стройбанка, а также различных министерств. На этой комиссии я докладывала о своем предприятии. Вопросов – миллион. Но все прошло хорошо. И только после этого наша фабрика официально стала работать в условиях эксперимента.

К новым условиям следовало подготовить не только директоров, руководителей, но и, что не менее важно, рабочих. Ведь от участия каждого зависят результаты общего дела. «Красный Октябрь» – большое предприятие, около ста бригад. Одним из непременных условий была максимальная экономия сырья. Надо было разъяснить каждому рабочему: от того, как он сработает на своем участке, получится та или иная отдача, эффективность.