Максим Котин - Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99

Чичваркин с нескрываемым удовольствием рассказывает эту историю. «Вот так и нужно было действовать», – говорит он. Так «Евросеть» и действовала. После Воронежа компания вышла в Тулу, Краснодар, Нижний Новгород, Самару, а до конца 2003 года открыла магазины в Астрахани, Сочи, Екатеринбурге, Саранске, Казани, Йошкар-Оле, Ставрополе, Набережных Челнах, Уфе, Новосибирске, Кирове.

Откуда компания брала деньги на открытие точек? Из доходов от продаж в столичных магазинах. Правда, с каждым месяцем их становилось все меньше – сказывалась агрессивная работа в Москве «Связного», который был не слишком обременен масштабными инвестициями в региональное строительство и мог себе позволить тратить деньги на рекламу. Если «Евросеть» предпочитала партизанские промоакции, то «Связной» в те годы был крупнейшим рекламодателем среди розничных сотовых компаний.

«Москва была дойной коровой, – рассказывает Чичваркин. – Только обычная дойная корова должна в день два раза кушать и два раза доиться. А здесь корове предлагали кушать четыре раза, хотя желудок был готов только к двум приемам пищи, а доили шесть раз. Да еще и имели. Еще немножко, и у нее глазки бы закатились».

Ситуация осложнялась тем, что компания потеряла одного из трех ключевых людей – Артема Перевозчикова, который рассорился с Чичваркиным. Перевозчикова многие считали совладельцем «Евросети», но на самом деле он им не был. В компании предпочитали не афишировать это, потому что Артем руководил службой безопасности, и ему приходилось общаться с милицией. Милиция не относилась бы к нему серьезно, если бы знала, что он не является совладельцем компании.

К началу 2003 года Перевозчикову стало казаться, что его в компании недооценивают, хотя он вложил в нее столько же сил и времени, сколько Чичваркин и Артемьев. «Мы все занимались бизнесом самоотверженно, – вспоминает он. – Например, как-то в воскресенье пошел я в баню. Лежу у массажиста. Вбегает Чичваркин: "Собирайся срочно, у нас проблема!" И я, даже не помывшись, оделся и поехал». Перевозчиков говорит: он ощущал, что его недооценивают, но это не значило, что ему нужно было стать совладельцем – может быть, было бы достаточно, если бы с ним просто поговорили. Но разговор не получался. Наоборот, отношения накалялись.

Как именно произошла ссора, участники конфликта сейчас вспоминать не любят. Ясно только, что гроза разразилась, когда Чичваркин и Артемьев уехали в отпуск, и Перевозчикову пришлось взять на себя их функции по управлению компанией. Чичваркин узнал об этом, вернувшись из отпуска, и ему это не понравилось. Перевозчиков покинул компанию, «ушел в никуда». В течение года после этого Чичваркин с Артемом не общался, но потом, правда, попытался помириться. «Но у меня пелена была перед глазами – уже было не сорвать», – говорит тот. Так Чичваркин потерял друга, а «Евросеть» – директора по развитию.

Уже весной в «Евросети» появились первые признаки масштабного кризиса. Если весенние продажи позапрошлого года были «сказочными», а продажи прошлого – «запредельно сказочными», то весной 2003 года они выросли не так сильно, как хотелось Чичваркину. «Мы поняли, что не дали той тяги, какую хотели, – говорит он. – Половина отгрузок не прошла, кредитов не дали».

Думаете, Чичваркин отказался от своей идеи или хотя бы скорректировал планы? Ничего подобного. От идеи не отказался, а приказал «сушить расходы». Закрыл неприбыльные точки. Приказал работать на минимальной, чуть ли не нулевой марже – лишь бы был оборот. Провел «чистку» и сократил избыточный персонал, лишив начальников подчиненных, которыми они себя окружают, чтобы самим ни за что не отвечать и ничего не делать.

Кульминацией борьбы за регионы стал июль 2003 года. Все открытые региональные филиалы были убыточными, а Москва из-за дышащего в затылок «Связного» почти не приносила денег. Расплачиваться по ранее взятым кредитам было нечем, платить за товар тоже. На полках «Евросети» стояло 11 телефонов вместо стандартного ассортимента – 30 моделей (и вместо 40 моделей «Связного»). Банки заклеймили компанию, назвав ее финансовой пирамидой, а банкиры говорили, что за ее хозяевами уже «ангел летит». Один финансист, проанализировавший ситуацию в «Евросети», назвал Чичваркина сумасшедшим, который, к счастью, этого не понимает. Чичваркин говорит, что один из его конкурентов даже поместил его портрет в черную рамку – многие на рынке были уверены, что «Евросеть» не переживет лето.

По словам Чичваркина, сказать, что компания шла по грани – значит, ничего не сказать. Она шла за гранью.

– Создавалось впечатление, что с высотного здания прыгаешь с парашютом, – говорит лидер «Евросети». – Откроется или не откроется? Полетишь – или в лепешку?

Но сам Чичваркин с самого начала верил, что даже «за гранью» «Евросеть» не рухнет.

Тимур Артемьев считает, что его партнер обладает уникальным качеством – он умеет держать в голове всю финансовую информацию и может с большой точностью прогнозировать доходность бизнеса.

«Он живет, никогда не отключая мозг от информации и постоянно ее анализируя, – говорит Артемьев. – Отчеты ему вообще не нужны: он и так знает, сколько и где компания зарабатывает, сколько и где теряет. Он постоянно делает прогнозы на будущее, а потом сверяет их с реальностью. Думаю, что это качество сформировалось еще во время работы в Лужниках, когда через его руки проходили гигантские партии товара. Маржа была низкая, заработок небольшой. Приходилось все держать в голове».

Ничто не работает так хорошо, как собственноручно изобретенный велосипед. Поэтому я никогда не обращаюсь к услугам консультантов.

Консультанты все делают по учебнику, но так можно получить в лучшем случае 100% эффективности. Делая все самостоятельно, можно получить и 500%.

Если бы мы работали в Лондоне, обращение к консультантам, может быть, и имело бы смысл. В Лондоне есть диалектика бизнеса, в котором, по правде говоря, было мало потрясений – по-моему, после Оливера Кромвеля там ничего значительного не произошло. Но благодаря этому сложились обычаи. Когда молодая компания выходит на рынок, она обращается к консультантам, и они приоткрывают ей глаза на законы развития местного бизнеса.

На Западе богатая история бизнеса, и на ее основе можно делать выводы. У нас бизнес-история бедная, потому что совсем недавно сознание людей в стране сломали о колено. Нечего пока анализировать – никто не может знать, как будут развиваться события. Можно сделать все по правилам и оказаться вне рынка – просто опередить его, как, например, «Азбука вкуса» (сейчас рынок ее догнал, она и начала развиваться). А можно переосторожничать и все пропустить.