Андрей Мирошниченко - Сюжеты Ельцинской эпохи

Вообще-то, я работаю в «Городе N» редактором отдела «Политика» и сам заказываю статьи авторам. Но в этот раз редактор «Кентавра» Геннадий Копылов, заинтересовавшись моей фразой о «методологизированных журналистах», предложил написать статью на тему: «Что методологизированные журналисты имеют в виду, когда говорят о себе, что они методологизированные». Заказ Г. Копылова был бы, наверное, благодатным импульсом для методологической рефлексии, но не претендуя на квалификацию и откровенно боясь методологов-снобов, очерчу поле статьи как пространство для рефлексивных потуг на почве мемуаристики.

В конце 1991 года на журфаке РГУ сложился коллектив молодых людей, желающих устроить себя в профессиональном плане более-менее достойно. Одновременно в Ростове набирал обороты так называемый Центр социального проектирования, проведший к тому времени, кажется, одну игру с горкомом комсомола. Руководство ЦСП интенсивно искало какие-то прогрессивные, «послепутчевые» типы деятельности (на предмет, как я думаю, формирования заказа на организационно-деятельностные игры). Одним из таких типов могла оказаться журналистика: на журфаке как раз проходила всесоюзная научно-практическая конференция. Думаю, теоретики журналистики не оправдали ожиданий директора ЦСП. Зато состоялось наше знакомство.

Первые выводы об эффективности методологии пришли на первой организационно-деятельностной игре. Это была игра с местным отделением Республиканской партии, ищущей новые ориентиры после ухода КПСС со сцены. Игра околдовала многодневной интеллектуальной нагрузкой, а методологи оказались людьми, умеющими ни с того ни с сего, т. е. с нуля, организовывать работу большой массы посторонних людей. Умение организовывать других долгое время казалось самым ценным достоянием человека методологизированного. На этом этапе нами были в какой-то мере осмыслены понятия позиции, цели, средств, ценностей и процедур самоопределения, целеполагания.

Рефлексия по поводу игры открыла более глубокие возможности СМД-методологии. [25] СМД-методология — системомыследеятельностная методология. Это такое название этой школы… Мы обсуждали прошедшую игру, одновременно состоя в чем-то вроде школы игротехника. <���…>

Одновременно и отдельно от методологов мы пытались спроектировать будущую газету. Методологическая дрессировка была эффективной и склонила к простой, но убедительной мысли, что прежде, чем что-то сделать, это что-то надо тщательно и методологически грамотно продумать. Мысль кажется банальной, но, на мой взгляд, многие газетные проекты загнулись именно из-за отсутствия периода тщательного продумывания по двум направлениям: а) «что надо», б) «что для этого надо сделать».

Мы провели контент-анализ местной прессы с целью подыскания свободной ниши. Ниша прекрасным образом соответствовала нашим ожиданиям: мы хотели сделать престижное издание, а на рынке оказалось свободным место качественной прессы (так что этот контент-анализ нельзя признать чистым, это была своего рода «верификация желания»). Надо отметить, что идеи создания аналитических деловых средств массовой информации в то время носились в воздухе: развивался «Коммерсантъ», создавал свою программу Е. Киселев.

На основе контент-анализа была обоснована идея создания качественного еженедельника. Затем была функционально расписана структура редакции в ее должном состоянии, и мы заполнили выделенные ключевые функции. Началось погружение в журналистские предметы. Для меня это была политика и все, что с ней связано.

На этом этапе произошла «секуляризация» журналистов от методологов. У нас был собственный проект, довольно подробный, оснащенный технико-экономическим обоснованием и программой запуска, благодаря чему удалось довольно быстро найти инвестора и выпустить в феврале 1992 года сигнальный номер «Города N».

Далее в газете был перерыв, связанный с поиском нового, достаточно мощного инвестора, — у нас был образец продукта, и мы могли торговаться. В этот период простоя прошла моя вторая игра (с администрацией одного из городских районов) — первая, которую я, кажется, понял. Сама игра была кризисной. Чиновники — плохие игроки: они сачковали (сбегали домой). Чуть ли не с первого дня игра велась на исполнение заказа, что вызвало раскол среди методологов. Часть из них, борясь за чистоту СМД-методологии, воспротивилась получению фиктивно-демонстрационного результата с целью оправдания затрат заказчика. Однако ничего взамен эти методологи не предложили. Руководитель игры чудовищными усилиями игру вытянул, и не мое право его судить. Но именно раскол методологов, вылившийся во всенощную дискуссию, помог мне понять позицию одних и других, понять игру в целом. На той же игре мне удалось хотя бы почувствовать моменты перехода онтологических полаганий в деятельностные установки.

Самым чудесным было именно сворачивание группового продукта (я был вторым игротехником в группе архитектуры и управления строительством) и вывод его в оргдеятельностный план. Неважно, что там группа наиграла, но когда встал вопрос, что с этим придуманным делать, чиновники выстроили деятельностные установки в 15 минут! Сильнейшим стимулом оказалась необходимость представить результаты начальству, сработал также навык принимать постановления «о мерах по…». В их случае это был фиктивно-демонстрационный продукт, но я хоть увидел, как это делается.

В дальнейшем мы продвигались в своем газетном проекте без сколько-нибудь регулярных контактов с методологами.

Оценивая методологическую добавку к нашим общим интеллектуальным способностям, надо отметить, что она заключалась в следующем: признавалось, что главным критерием любого проекта является не его красота, а реализуемость, обеспеченность ресурсом и инструментом. В общем, мы признали возможность и ценность практического мышления, но это не значит, что наше мышление стало практическим. Мы не стали методологами.

<���…> Весьма полезным знанием, приобретенным в общении с методологами, оказались представления о структурах деятельности. Особенно хорошие плоды это принесло в общении с подчиненными. Методологизированные функционеры — мы — заняли ключевые посты, поэтому подчиненные всех подразделений редакции оказались подключены к каналам трансляции: а) деятельностных — применительно к журналистике — норм, б) конкретных профессиональных задач. Созданная таким образом машина оказалась, в общем-то, неплохо управляемой, достаточно мобильной, так как все нити управления находились в руках группы методологически подготовленных и коммуникативно притертых руководителей. Только этим можно объяснить прогресс «Города N» на фоне неудач многих подобных проектов. (В 1994 году «Городу N» даже дали второе — после «Коммерсанта» — место на всероссийском конкурсе Торгово-промышленной палаты и Союза журналистов «Экономическое возрождение России».)