Фил Найт - Продавец обуви

«О’кей, — сказал я устало. — О’кей. Все, что вы, манекены набитые, посчитаете нужным».

В 1979-м мы приближались к объемам продаж порядка 140 миллионов долларов. Что еще лучше, качество нашей продукции также быстро улучшалось. Все, кто имел отношение к обувной отрасли, кто знал ее изнутри — «хорошо осведомленные люди», все писали статьи, хвалили нас за то, что мы «наконец-то» выпускает обувь, которая лучше, чем у «Адидас». Лично я считал, что «хорошо осведомленные люди» — инсайдеры — несколько припозднились на нашу вечеринку. За вычетом нескольких неудач на раннем этапе качество нашей продукции уже в течение нескольких лет было на высоте. И мы никогда не отставали в области инноваций (плюс к этому у нас уже были в разработке «воздушные» подошвы Руди).

Если не считать войны с правительством, мы были в отличной форме. Что было похоже на поговорку: если не считать, что ты сидишь в камере смертников, жизнь прекрасна.

Еще один хороший признак. Мы продолжали расширять свою штаб-квартиру. В тот год мы вновь переехали — в собственное здание площадью сорок тысяч квадратных футов (3716 кв. м. — Прим. пер .) в Бивертоне. Мой кабинет был шикарный и огромный, больше, чем все помещение нашей первой штаб-квартиры по соседству с «Розовым ведерком».

И абсолютно пустой. Декоратор решила обставить интерьер в духе японского минимализма с небольшой долей абсурда, что все нашли восхитительным. Она полагала, что будет уморительно поставить рядом с моим письменным столом кожаное кресло в виде гигантской бейсбольной перчатки. «Теперь, — сказала она, — вы можете сидеть в нем каждый день и думать о ваших… спортивных вещах».

Я плюхнулся в свою «перчатку», как фал-бол (мяч, отбитый за лицевую линию и считающийся вне игры. — Прим. пер .), и выглянул в окно. Наверное, в тот момент я упивался, смакуя юмор и иронию. Быть выброшенным из моей бейсбольной команды старшеклассников — это всю жизнь причиняло мне огромную боль, и теперь я восседал в огромной перчатке, в шикарном новом офисе, руководя компанией, которая продавала «спортивные вещи» профессиональным бейсболистам. Но вместо того, чтобы смаковать то, как далеко мы продвинулись, я видел лишь то, как далеко нам предстоит еще пройти. Мое окно выходило на красивый ряд сосен, и я определенно не мог видеть за деревьями лес.

В тот момент я не понял, что происходит, но теперь я знаю. Годы стрессовых ситуаций брали свое. Когда ты видишь одни проблемы, перед тобой нет ясной картины. И как раз в тот момент, когда мне требовалось самое острое зрение, я приблизился к состоянию полного изнеможения.

Я открыл нашу последнюю в 1978 году встречу «задолицых» зажигательной речью, стараясь воодушевить войска, а главное — себя. «Господа, — сказал я, — наша отрасль — это Белоснежка и семь гномов! И в следующем году… наконец-то… один из гномов собирается залезть к Белоснежке в штаны!»

Я пояснил, будто эта метафора требовала разъяснения, что Белоснежка — это «Адидас». И наше время, прогремел я, пришло!

Но прежде мы должны начать продажу одежды. Помимо чисто арифметического факта, заключавшегося в том, что «Адидас» продавал больше предметов одежды, чем обуви, одежда давала ему психологическое преимущество. Одежда помогала им заманивать лучших спортсменов, предлагая им соблазнительные спонсорские контракты. «Смотрите, что мы можем вам дать», — говорили в «Адидас» спортсменам, демонстрируя им свои футболки, шорты и прочие предметы одежды. И то же самое они могли говорить, садясь за стол переговоров с владельцами магазинов спортивных товаров.

Кроме того, если нам когда-либо удастся завершить нашу борьбу с федералами и если когда-нибудь мы захотим стать публичной компанией, мы не получим от Уолл-стрит того уважения, которое заслуживаем, если мы останемся всего лишь обувной компанией. Нам нужно диверсифицировать продукцию, а это значит, нам надо разработать внушительную линейку предметов одежды, что, в свою очередь, означает, что нам необходимо найти кого-то чертовски хорошего как специалиста, чтобы поручить ему руководство этим направлением. На нашей сходке «задолицых» я объявил имя этого специалиста — Рон Нельсон.

«Почему его?» — спросил Хэйес.

«Ну, — отвечал я, помедлив, — для начала, он — сертифицированный специалист в области финансового учета…»

Хэйес замахал руками у себя над головой. «Это как раз то, что нам надо, — сказал он, — еще один бухгалтер».

Тут мне крыть было нечем. Похоже, я действительно никого, кроме бухгалтеров, не нанимал. И юристов. И не потому, что у меня была некая странная привязанность к бухгалтерам и юристам. Я просто не знал, где еще искать таланты. Я напомнил Хэйесу, причем уже не в первый раз, что не существует ни школ для обувщиков, ни университета обуви, откуда мы могли бы набирать специалистов. Нам приходилось брать на работу людей с острым умом — это был наш приоритет, и бухгалтеры с юристами, по крайней мере, доказали, что они способны освоить трудный предмет. И пройти большое испытание.

Большинство из них также продемонстрировало, что они обладают базовыми знаниями. Когда вы нанимали бухгалтера, вы знали, что он или она умеет считать. Когда вы нанимали юриста, вы знали, что он или она умеет говорить. Когда же вы нанимали специалиста по маркетингу или разработчика продукта, что вы о нем знали? Ничего. Вы не могли представить, на что он или она способен и способен ли он или она вообще что-то делать. А типичный выпускник школы бизнеса? Ни он, ни она не хотели бы начинать с того, чтобы навьючить на себя сумку с обувью и пойти торговать ею. Плюс ко всему у них был нулевой опыт, поэтому вы просто играли в лотерею, основываясь на том, насколько хорошо они выдержали собеседование. У нас не было достаточного допуска на ошибку, чтобы кидать кости наудачу при найме каждого новичка.

Кроме того, если говорить о бухгалтерах, то Нельсон был лучшим. Всего за пять лет он стал менеджером, что было до смешного быстро. В старших классах средней школы он был лучшим учеником (к сожалению, мы лишь много позже узнали, что он учился в старших классах средней школы в восточной части штата Монтана, где в классе было всего пять учеников).

Оценивая негативные аспекты, следует сказать, что, поскольку он так быстро стал бухгалтером, Нельсон был молод. Возможно, слишком молод, чтобы справиться с такой большой задачей, как запуск линии по производству одежды. Но я успокаивал себя, говоря, что его молодость не будет критическим фактором, поскольку запуск линии был относительно легким предприятием. В конце концов, это не было связано ни с техникой, ни с физикой. Как однажды язвительно заметил Штрассер, «воздушных» шорт ведь не бывает».