Акин Онгор - После меня – продолжение…

• Резервные копии на особых картриджах сохранялись в несгораемых сейфах в подвальном помещении, но там часто прорывало трубы.

• Из компании Garanti Ticaret часто увольнялись сотрудники из-за антисанитарных условий труда, а также потому, что получали мизерную зарплату наличными и не в строго зафиксированные дни.

• На работу сотрудники приходили в самой разнообразной одежде; тех, кому надо было принимать участие в собраниях или присутствовать на образовательных курсах, следовало предупреждать заранее, чтобы они пришли в деловой одежде.

• Менеджерам выдавались дополнительные средства на пополнение гардероба, в том числе на приобретение блока сигарет.

В 1994 г. техническое оснащение компании Garanti Ticaret было лишь немногим лучше, чем в целом по банку. В те времена она сталкивалась со следующими проблемами:

• не хватало ресурсов для функционирования основной системы;

• не реже трех-четырех раз в день она выходила из строя и зависала. Во время каждого такого происшествия следовало выйти из онлайн-режима, перезагрузить аппаратуру и заново запустить систему. Магистральная линия связи могла обеспечить максимальную скорость лишь 64 Кб/с;

• периодически в базах данных IMS/DB сбивались указатели, и приходилось производить полное восстановление всех баз;

• в здании Garanti Ticaret находилось всего четыре персональных компьютера;

• для покрытия расходов и проведения необходимых инвестиций в информационные технологии ежегодно выделялось до $3 млн.

В те времена единственным клиентом компании Garanti Ticaret был непосредственно банк Garanti, который решил стать организацией, в первую очередь ориентированной на клиентов, и лидером в сфере технологий. Однако мы четко понимали, что существующая инфраструктура компании Garanti Ticaret и ее технический потенциал будут не в состоянии обеспечить достижение поставленных нами целей и достойный уровень сервиса. Несмотря на достаточно серьезное давление, руководителям Garanti удалось добиться выделения Garanti Ticaret некоторой суммы, достаточной для первичных преобразований, касающихся как инфраструктуры компании, так и разработки банковских продуктов. Надо сказать, что служба технической поддержки при банке Garanti не имела ничего общего с Garanti Ticaret и категорически не приветствовала успех этой компании.

Хюсню Эрель приступил к выполнению своих обязанностей в новой должности 24 июля 1994 г. и принял все дела от предыдущего президента Garanti. Этот процесс, который Хюсню кратко назвал «предварительным балансом», занял всего два-три дня. Затем был начат всесторонний анализ для получения объективной оценки деятельности компании, который длился в течение месяца. В рамках этого мероприятия весь руководящий состав Garanti Teknoloji засиживался в офисе до утра. Во время этих ночных собраний и переговоров принимались решения относительно инфраструктуры, способов управления трудовыми ресурсами, ведения дел и взаимоотношений с банком Garanti. Анализ состояния дел в компании показал, что она полностью закрыта для внешнего мира, испытывает недостаток в кадрах и современном оборудовании, не в состоянии отследить проблемы и лишь изредка предоставляет отчеты о своей деятельности.

Кроме того, она не ориентирована на взаимоотношения с банком Garanti, не отслеживает последние технические новинки, не имеет никакой стратегии в области информационных технологий. Через месяц, когда анализ компании был окончен, Хюсню первым делом занялся вопросами логистики и административным управлением приложениями. Я был полностью согласен с его методами и, чтобы ему помочь, распорядился проводить ежемесячные собрания членов совета директоров Garanti Ticaret. Начиная с этого момента они стали традиционными и регулярными.

Я пригласил некоторых вице-президентов Garanti Bank войти в совет директоров Garanti Ticaret. Первое собрание произошло в августе 1994 г., и его повестка дня была крайне лаконична: «Чего мы хотим от компании Garanti Ticaret?» Мы обсудили результаты анализа, проведенного Хонсю Эрелем, оформили их документально и подвели следующие итоги.

Технологическая компания должна:

• полностью принять концепцию ориентации на клиента;

• создать культуру планирования и управления проектами,

• освоить принципы менеджмента;

• повысить качество операционного обслуживания;

• повысить качество обучения сотрудников работе на компьютере;

• усовершенствовать процесс создания банковского продукта;

• увеличить число сотрудников категории А-В;

• резко повысить количество сотрудников, владеющих иностранными языками;

• обслуживать банки, принадлежащие Doğuş Group;

• использовать общие и запасные коммуникационные сети;

• подготовить все необходимые приложения для отлаженной работы в экстраординарных ситуациях;

• добиться, чтобы использование персональных компьютеров стало повседневным и привычным делом и в компании, и в банке;

• использовать современные языки программирования для создания баз данных и программного обеспечения;

• добиться полной автоматизации делопроизводства;

• укрепить взаимоотношения с передовыми компаниями по производству программного обеспечения, активно использовать новые методики и технологические наработки;

• обеспечить возможность общения в коммуникационных сетях с использованием голоса и изображения, в том числе предусмотреть возможность обмена информацией;

• активно использовать пакетное программное обеспечение только для специального применения.

Хюсню Эрельтак описывает тот период:

В банковском секторе функционирует в основном два типа банков. Первый можно назвать розничным, т. е. в большей степени ориентированным на работу с индивидуальными клиентами. В банках такого типа преимущество отдавалось реляционной структуре данных. Следовало связать между собой все данные о клиенте и оказываемых ему услугах, поэтому было критически важно уметь работать с реляционными базами данных. При индивидуальном обслуживании активно использовались банкоматы, POS-терминалы, кредитные карты и прочие банковские продукты и услуги. Ко второму типу относились коммерческие банки, где способы использования банковских услуг и продуктов были гораздо разнообразнее. Такие банки хотели иметь полное представление о клиенте и стремились к тому, чтобы взаимоотношения с ним длились как можно дольше. Процесс был длительным, а его документальное сопровождение – очень важным.

Если говорить о Garanti, то мы видели свою миссию в том, чтобы объединить под одной крышей два типа банковского обслуживания. Самой главной стратегической целью в этом случае являлось создание очень серьезного программного обеспечения, которое помогло бы банку атаковать сразу по двум различным направлениям. Для этого нужно было определиться с дизайном, технологической платформой и типом баз данных. Чтобы вынести окончательное решение по этим трем критериям, мы сами себе задавали следующие вопросы: