Акин Онгор - После меня – продолжение…

Эрхан Адалы:

Нам тоже передались некоторые качества Акин-бея. Я считаю, что нам очень повезло. С точки зрения рядового сотрудника очень важно, когда руководитель всегда готов тебя поддержать и проявить о тебе заботу. <���…> Если сегодня проанализировать стиль руководства банком и прочими подразделениями, то мы увидим у руля тех людей, которым выпала честь работать вместе с Акин-беем, тех, кто стоял у истоков создания культуры Garanti. Несомненно, в сегодняшнем успехе банка большую роль сыграл и Ферит Шахенк, но нельзя забывать и о роли Акин-бея, и о той культуре, которую он нам оставил.

Любой руководитель уровня генерального директора, т. е. самый главный распорядитель в организации, принимает сотни, даже тысячи решений, благодаря которым осуществляется ее деятельность. Часто происходит так, что следует оценить эффективность решения еще до его принятия, взвесить все за и против, предварительно проанализировав все обстоятельства. Но довольно часто у руководителя нет такой возможности. В таких случаях нужно действовать очень оперативно, быстро принимать решение и требовать его немедленного выполнения. Разумеется, среди сотен и тысяч принятых решений не все будут правильными и точными, в конце концов генеральные директора – тоже люди и могут допускать ошибки.

Я стремился свести мои ошибки к минимуму, и в этом мне помогли собрания высшего руководства, которые мы традиционно проводили по понедельникам, поскольку появлялась уникальная возможность воспользоваться коллективным интеллектом. Такой подход, безусловно, резко ограничил количество потенциальных ошибок в моих решениях. Тем не менее уровень ответственности за организацию был так высок, что без ошибок не обошлось. И мы их тоже допускали. Правило делегирования полномочий предполагает, что лицо, принимающее решения, всегда будет помнить о двух моментах:

– избегать фатальных ошибок,

– не допускать повторения ранее совершенных ошибок.

Это правило было актуально и для меня. Я много лет проработал в должности генерального директора и президента банка, мы добились феноменального успеха, и это стало возможным в том числе и потому, что я не допустил ни единой фатальной ошибки. Также я следил за тем, чтобы не допустить повторения когда-то совершенных ошибок.

Вместе с этим, оглядываясь назад, я часто думаю: «Что именно я сегодня сделал бы по-другому? Какие мои действия сейчас можно считать ошибочными? Если бы у меня была возможность вернуться в те дни, принял бы я другие решения?» Подобные размышления я кратко описал в этой главе. Прошло уже более десяти лет с момента окончания моей работы в Garanti. Кажется, что уже невозможно восстановить в памяти обстоятельства тех дней, то и дело возникавшие неприятности, препятствия, волнения, политическую обстановку. Тем не менее я постарался вспомнить обо всем и дать оценку происходившему в те дни. Возможно, в этом списке и будут какие-то неточности, но мне кажется, что я смог перечислить все самые основные мои ошибки.

В этом месте я хочу кое-что добавить. В нашей стране стараются писать книги так, чтобы ни слова не упоминать о допущенных ошибках, и мне кажется, что толку от таких книг крайне мало. Я посчитал необходимым рассказать не только об успехах, но и об ошибках, чтобы молодое поколение сделало правильные выводы в том числе из этой главы. Ниже приводится список самых главных ошибок моего руководства.

1. «Дал слово – сдержи его или не разбрасывайся обещаниями!» Эта фраза стала одним из моих жизненных кредо. Вот почему в своих выступлениях перед сотрудниками и руководством банка я часто повторял одну китайскую пословицу: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!»

В 1995 г. мы подошли к последнему этапу процесса по объединению и закрытию банковских отделений. В банке нарастало напряжение; это было естественно, так как царила полная неопределенность, люди утратили покой, настроение было на нуле. Решение о закрытии тех или иных отделений принималось специально созданным комитетом, куда входили некоторые мои коллеги из числа высшего руководства. Осталось тщательно разобраться и принять решение по десяти или пятнадцати последним отделениям. В один из дней проходило очень важное собрание, на котором присутствовали сотни сотрудников Garanti; было много недовольных, посыпались жалобы и упреки в связи с закрытием отделений, люди требовали, чтобы я дал слово, что этот процесс немедленно прекратится. Все были взволнованы и откровенно давили на меня. На тот момент у нас было около 170 отделений. Люди проявили такую настойчивость, что я не выдержал и, чтобы хоть как-то снять напряжение и успокоить их, заявил: «Хорошо, я обещаю, что больше ни одно отделение закрыто не будет». Вот это и было моей ошибкой! Я не имел права произносить эти слова, потому что комитет еще не завершил свою работу. Проведенные исследования деятельности оставшихся отделений показали, что 15 из них подлежат закрытию. Давая свое обещание, я об этом, конечно, не знал, хотя и мог предположить вероятность такого развития событий. В результате я не смог сдержать своего обещания. Для меня подобная ошибка была первой и последней. Не только за время работы в банке, но и за всю мою жизнь я больше не давал обещаний, которые не мог сдержать. Это была грубейшая ошибка!

2. В процессе преобразований, касающихся высшего руководства банка, я никогда не был слишком эмоциональным и чувствительным. Даже если на меня сердились и обижались мои коллеги, мои настоящие друзья, я всегда принимал решения на основе того, какую пользу может принести банку тот или иной менеджер, и руководствовался своими представлениями об управлении. Это стало причиной того, что я перестал общаться со многими приятелями и даже потерял нескольких друзей. Тем не менее любой генеральный директор должен поступать именно так, иначе о справедливости не может быть и речи. Я в этом уверен, и моя совесть чиста.

Трое вице-президентов ушли в отставку в 1996 и в 1997 гг., и их должности заняли молодые руководители. Но мне кажется, я должен был уговорить своих заместителей, достигших к тому времени пенсионного возраста, покинуть свои посты на несколько лет раньше. Они предвзято относились к процессу перемен, их деятельность не отличалась мобильностью, что тормозило работу во всех вверенных им отделах. Когда я сейчас анализирую эту ситуацию, то думаю, что должен был намного раньше обеспечить передачу их полномочий новым руководителям. Это повысило бы эффективность и скорость выполнения проектов. Я должен был потребовать от своих вице-президентов выйти на пенсию точно в срок, не боясь их гнева и обид.