Акин Онгор - После меня – продолжение…

3. В свое время я назначил на должность вице-президента одну молодую сотрудницу. Она отвечала за банковское обслуживание корпоративных клиентов, была знатоком банковского дела и прекрасным руководителем, поэтому своим трудом принесла много пользы всему банку. К моменту моего ухода из совета директоров оказалось, что у нее уже довольно приличный срок беременности, и она приняла решение уйти из банка. Время ее пребывания в должности вице-президента было очень недолгим. Вне всякого сомнения, самое большое право женщины – стать матерью, но мне кажется, что человек, который планирует в ближайшее время обзавестись ребенком, не должен претендовать на должность в высшем руководстве, и мне не следовало в свое время выдвигать ее кандидатуру. Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был назначить на эту должность другого молодого и талантливого сотрудника, который был бы максимально предан банковскому делу и стремился бы к карьерному росту.

4. Как руководитель Garanti я принял десятки, возможно, даже сотни решений, касающихся рекламных кампаний банка. За годы работы с нашим рекламным агентством моя вера в мастерство его сотрудников лишь росла и крепла. Рекламная продукция Garanti имела невероятный успех и оказывала позитивное влияние на людей. Но была одна рекламная кампания под названием Drrrrt Bip, и мое утвердительное решение по ней я считаю своей ошибкой. А ведь вице-президент, который только-только приступил к своим обязанностям и отвечал в том числе за рекламу, говорил мне о том, что он категорически против этой кампании. Когда я понял, что допустил ошибку, то немедленно распорядился снять этот рекламный ролик с эфира. И даже сейчас я говорю сам себе о том, что не должен был давать разрешения на подобную рекламу.

5. В последние месяцы моей работы в качестве президента я стремился к тому, чтобы каким-то образом помочь человеку, который займет эту должность после меня. Руководствуясь этой целью, я назначил одного из менеджеров на должность исполнительного вице-президента, который должен был отвечать за финансовую сторону вопроса преобразований внутри высшего руководства. Талантливый и надежный менеджер, он рьяно приступил к выполнению своих обязанностей. Но случилось так, что уже после моего ухода у него не сложились отношения с новым президентом и ему пришлось покинуть свой пост. Оглядываясь в прошлое, я понимаю, что переусердствовал в своем стремлении совершить доброе дело, которое в итоге обернулось переживаниями и неприятными минутами как для нового президента, так и для назначенного мною на должность вице-президента ни в чем не повинного руководителя. Хочу отметить, что на сегодняшний день он занимает очень уважаемую и престижную должность, и это меня в какой-то мере успокаивает.

6. Всеми операционными процессами в банке руководил очень опытный вице-президент, который отдал банковскому делу много лет своей жизни и досконально знал свою работу. Я был спокоен и не мог нарадоваться на такого заместителя. Но через некоторое время мне предстояло убедиться в том, что для руководителя, занимающего столь высокую должность, одних только знаний всех тонкостей операционных процессов недостаточно. Он должен еще обладать аналитическим умом, инженерно-техническими знаниями и системно мыслить. Я понял это лишь тогда, когда столь благоразумно поручил управлять операционными процессами Хюсню Эрелю, который входил в состав высшего руководства и отвечал за технологии. Надо сказать, что решение о передаче управления операциями лицу, отвечавшему за технологические процессы, было очень правильным и принесло много пользы, а многие проблемы решились сами собой. Та напряженность, которая в свое время возникла между разными руководителями, отвечавшими за операционные и технологические процессы, немедленно исчезла. Таким образом, под руководством Хюсню были сделаны очень важные шаги в направлении объединения технологий и операций в едином операционном центре. Это принесло пользу отделениям, регионам, отделам, всему банку. Когда сегодня я еще раз анализирую эту ситуацию, то понимаю, что такое изменение в составе руководства уместнее было бы сделать не в 1997-м, а в 1996 г.

7. Было бы правильнее, если бы мы в свое время не согласились на приобретение компании Tansaş. Но в этом деле хозяин банка, несмотря на мое негативное мнение, проявил большую решительность, а нам оставалось лишь подчиниться. Тут я за собой никаких ошибок не вижу. Но моей большой ошибкой стало то, что на должность президента компании Tansaş я предложил кандидатуру Танфера Озканлы, который на тот момент был вице-президентом, успешным и подающим большие надежды руководителем, отвечающим за индивидуальное банковское обслуживание. Со временем все убедились в том, что я действительно допустил ошибку. Однако будет несправедливо возложить всю ответственность за это лишь на меня. На самом деле совершенно неправильным решением стало назначение того же самого руководителя председателем совета директоров компании Tansaş. Это уже был существенный промах совета директоров Doğuş Group. Очень серьезной ошибкой стал и последующий стиль руководства компанией, на который я уже никак не мог повлиять. Но когда я сегодня, оглядываясь назад, анализирую эту ситуацию, то думаю: «Сейчас я никогда не порекомендовал бы Танфера на эту должность. Это моя большая ошибка».

Хочу сказать еще несколько слов о компании Tansaş. Нам так и не удалось переубедить Айхан-бея. Я считаю, что это не ошибка, но существенный недостаток. Нам надо было найти любые доводы, выдумать любые причины, лишь бы убедить его в ошибочности подобной сделки. Айхан-бея интересовала в первую очередь возможность заполучить дополнительные денежные потоки; нам следовало предложить ему какой-то альтернативный вариант, найти другие возможности для обеспечения его заинтересованности; возможно, тогда бы он и отказался от приобретения компании Tansaş. Несмотря на все это, владелец банка принял решение о покупке розничной сети, и нечего было и думать о том, чтобы перечить такому решению, тем более когда речь шла об Айхан-бее.

8. В процессе переговоров о продаже Ottoman Bank банку Citibank следовало сделать все возможное, чтобы убедить Айхан-бея согласиться на ориентировочную цену $450 млн. Я потратил много времени и сил, но мне так и не удалось добиться его согласия. Мне кажется, в этом случае надо было попытаться установить контакт с другими членами семьи Айхана Шахенка, а также с прочими приближенными лицами и постараться убедить их в правильности нашего подхода. Опять-таки, я назвал бы это не ошибкой, а скорее упущением. Рассуждая о той ситуации, я утешаю себя тем, что окончательное решение принимал владелец бизнеса, и я не мог игнорировать его выбор.