Акин Онгор - После меня – продолжение…

9. В процессе закрытия и объединения банковских отделений их число уменьшилось с 317 до 151, т. е. преобразования коснулись 166 из них. Комитет, который занимался анализом деятельности каждого отделения, старался быть максимально объективным. К нам поступали отчеты об экономическом потенциале разных регионов, а мы, исходя из своего опыта и взглядов, оценивали целесообразность существования каждого отделения. Следовало определиться с одним из основных критериев нашего анализа, т. е. составить список самых слабых отделений, от которых не стоит ждать прибыли в последующие пять или десять лет. В процессе такой аналитической работы мы, скорее всего, приняли ряд несправедливых решений и допустили ошибку в отношении некоторых отделений. Но если бы это все происходило еще раз сегодня, то мы использовали бы аналогичные методики и подходы.

10. В банке то и дело появлялись лица, которые проверяли деятельность банка от имени государства. Речь идет о сертифицированных присяжных бухгалтерах и аудиторах, с которыми я так и не установил никаких личных контактов, потому что это противоречило моим понятиям и принципам. Но со временем стало ясно, что те организации, где посчитали нужным установить более доверительные отношения с ревизорами и аудиторами, смогли преодолеть кризис с большей легкостью и с меньшими потерями. Сегодня, рассуждая по этому поводу, я думаю, что поступил бы так же, как и тогда… Хотя не уверен. Откровенно говоря, в этом вопросе я сам еще не определился в правильности того или иного решения.

11. В тот период, когда я был президентом и генеральным директором, я так и не смог узнать, почему Айхан-бей приглашал меня на завтраки и почему он выбрал именно меня на такую высокую должность. Мне ничего не было известно до тех самых пор, пока я не обратился к заместителю председателя совета директоров банка Юджелю Челику с просьбой прокомментировать некоторые главы из этой книги. Вот тогда я и узнал, что именно Ибрахим Бетиль предложил мою кандидатуру Айхан-бею и что он часто говорил обо мне во время их встреч. После ухода Ибрахим-бея из банка Garanti он возглавил Bank Ekspres. Из-за того, что он постоянно переманивал туда наших руководителей и нам это категорически не нравилось, между мною и Ибрахим-беем установились прохладные отношения. Но теперь, когда мне стало известно, что именно он назвал мое имя, я считаю своим долгом поблагодарить его. Тот факт, что 18 лет я ни о чем не знал и задержался со словами благодарности на такой долгий срок, несомненно, является моей грубой ошибкой.

Мне кажется, что наряду с описанием допущенных мною ошибок имеет смысл разместить здесь и список часто задаваемых мне вопросов, а иногда и критических замечаний, которые звучали в мой адрес и в период моей работы в должности президента, и в последующие годы. Вот их примерный список.

1. Запуская проекты перемен, не слишком ли вы торопились? Они стартовали один за другим, и одновременно в активной стадии находилось множество проектов. Не произошло ли столкновений и несоответствий между применявшимися подходами? Была ли обстановка хаоса, царившая какое-то время в банке, осознанным выбором?

Да! Для осуществления всех преобразований я как лидер всего банка четко осознавал, что высшему руководству придется нелегко, обстановка была не из простых. Чтобы добиться поставленных целей и соответствовать видению будущего, мы предусмотрели все расходы, связанные с различными нестыковками, поскольку в противном случае преобразования потеряли бы свою силу, ослабел бы ритм реформ и, вероятнее всего, мы никогда бы не смогли достичь такого успеха. С учетом всех расходов оказалось, что одновременное внедрение самых разных проектов привело к очень важным результатам, более того, обеспечило продолжение успеха. В разгар преобразований среднему руководящему звену действительно могло показаться, что сложилась хаотическая обстановка, но я в качестве генерального директора регулировал процесс, обеспечивая совместимость проектов. С моей точки зрения, никакого хаоса не наблюдалось, наоборот, царила совершенная гармония.

2. Важной частью реформ стала программа структурных перемен в управлении персоналом. Вы стремились омолодить кадровый состав. Были нарушены взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем». Из-за вынужденного ухода опытных сотрудников не образовалась ли некоторая пустота внутри организации, связанная с нехваткой знаний у молодежи?

План преобразований коснулся, конечно же, и управления персоналом. Традиционные взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем» претерпели некоторые изменения, что естественным образом должно было привести к образованию пробелов в знаниях. Собственно говоря, так и случилось. Но мы это предвидели. Единственная возможность преодолеть такую проблему заключалась в том, чтобы не потерять тех опытных и талантливых сотрудников-«мастеров», которые отличались способностью к саморазвитию, шли в ногу с процессом преобразований, старались проявить себя, решая новые задачи, которые были перед ними поставлены. Другими словами, вовсе не возраст был главным критерием. Молодость не определялась лишь годом рождения. У нас были такие сотрудники, которые, несмотря на свой почтенный возраст, душой и сердцем оставались молодыми; мы смогли удержать «мастеров», которые были открыты всему новому и постоянно занимались саморазвитием. А вот с другими нам пришлось попрощаться. Это было неизбежным последствием проводившихся в банке перемен. В результате мы смогли сделать делать первые шаги по привитию в банке новой культуры.

3. Видение, миссия, политика, стратегия и прочие понятия были хорошо знакомы высшему руководству. Столкнулись ли вы с тем, что некоторые руководители, а также рядовые сотрудники не смогли их усвоить?

Да. Я как генеральный директор, разумеется, не ждал, что в рамках проводившихся преобразований абсолютно каждый посчитает себя «лидером перемен», засучит рукава и ринется в бой. Не было никакой возможности собирать с нуля команду руководителей высшего и среднего звена и в то же время по-прежнему оставаться максимально гибкими на рынке, оказывая эффективные услуги клиентам. Нельзя было остановить время и заявить: «Вы тут пока позанимайтесь переменами, а потом мы опять его запустим». Вполне очевидно, что среди нас были те, кто не мог или не хотел соглашаться с видением, миссией, политикой и стратегией банка. Я не оставлял попыток со временем превратить этих людей в истинных «лидеров перемен». Я питал надежду, что однажды они смогут идти в ногу со временем, и в подходящий момент готов был указать им верный путь. Надо сказать, что издание словаря терминов Garanti и мероприятия в области повышения качества труда стали одними из таких попыток.