Акин Онгор - После меня – продолжение…

Для осуществления нашего первого крупного проекта «Усовершенствование систем» (при консультационной поддержке компании LoBue), осуществлявшегося в рамках перемен, мы выбрали и наделили соответствующими полномочиями сотрудников, стоящих на разных ступеньках иерархической лестницы. Этот проект находился под всеобщим пристальным вниманием, и все предпринимавшиеся шаги по его реализации были максимально прозрачными, чтобы любой желающий мог отследить ход дела. Не ускользнуло от внимания участников команды проекта и то, как другие сотрудники оценивали результаты их труда, какое оказывали им уважение и внимание. В последующие годы, когда количество иерархических уровней с одиннадцати снизилось до шести, появилась возможность усовершенствовать и систему взаимоотношений между ними. Структура организации стала более плоской, возникла возможность двухстороннего общения, что немедленно повысило уровень мотивации каждого сотрудника.

Начиная с 1992 г. Garanti постоянно занимал первые позиции по показателям прибыли в расчете на одного сотрудника и одно банковское отделение, оставив далеко позади своих конкурентов. Было очень важно известить о достижении таких результатов не только наших акционеров, но и весь работающий коллектив. Увеличение количества бессрочных депозитов [4]в турецкой лире в качестве самого дешевого источника финансирования вывело Garanti на передовые позиции в всем банковском секторе, значительно при этом снизив стоимость ресурсов. Рост числа бессрочных депозитов был напрямую связан с предоставлением нашим клиентам самого лучшего обслуживания. В тот период, когда процентные ставки были очень высоки, открытие таких депозитов стало для нас чуть ли не единственным способом избежать выплаты неподъемных процентов. В последующие годы число бессрочных депозитов составляло порядка 50 % от общего числа вкладов. Не было никакого другого многофилиального банка, которому удалось осуществить то же самое. Наши показатели почти вдвое превышали аналогичные показатели конкурентов. Сотрудники Garanti в большинстве своем были молоды и не обладали достаточным опытом в банковском деле, но уже пожинали первые плоды своей успешной деятельности. Банк получал прекрасные результаты и мог обеспечить своим сотрудникам прекрасные возможности.

Еще одна причина высокого уровня мотивации кроется в том, что мы положили конец гендерной гегемонии. Мы жили в обществе, ориентированном на потребности мужчин, но в стенах банка не поддерживали идею превосходства одного пола над другим и, что тоже очень важно, считали это необходимым элементом культуры Garanti. Такой подход повышал мотивацию умных людей с блестящим интеллектом. Никого и никогда мы не оценивали и не осуждали с точки зрения половой принадлежности. Возможности, требования, ценности и принципы были едиными для всех.

Вот что Ахмет Эджмель Айралв своей докторской диссертации сказал по этому поводу:

Подытоживая нашу работу, хочется прокомментировать последний факт, который основывается на парадигме равенства полов. Исследуя восприятие сотрудниками происходящих в банке изменений, анализируя их пожелания и определяя уровень удовлетворенности работой, мы не увидели никакой разницы, вызванной половой принадлежностью. <���…> Если принять этот факт за основу, то давайте оценим его как знак тотального равенства (эквивалентности) в отдельно взятой организации. Рассматривая опыт работы женщин в составе высшего руководства, анализируя качественный и количественный вклад в общее дело, мы можем сказать, что сделали очень много выводов, провели необходимые наблюдения и по достоинству оценили их труд…

В вопросе равенства полов мы занимали лидирующие позиции не только среди турецких банков, но и значительно опережали развитые западные банки. Традиционно заниматься банковским делом приходилось мужчинам, и это была сфера деятельности для настоящих мачо; женщинам доверялась работа на нижних ступеньках иерархической лестницы, а попасть в число топ-менеджеров им было практически невозможно. В Garanti половину персонала составляли именно женщины, причем их было не менее 40 % среди руководителей как среднего, так и высшего уровня! Они занимали высокие позиции не потому, что были женщинами, а потому, что благодаря своим талантам честно заслужили такое повышение. Разумеется, их зарплата была такой же, как и у мужчин-руководителей.

В то же самое время в Америке женщины получали на 30 % меньше своих коллег-мужчин на аналогичных должностях. Я с ужасом узнал об этом в одном из зарубежных деловых турне. Ни в Европе, ни в Америке не было другого такого банка, который, как мы, обеспечил бы равенство между мужчинами и женщинами, даже для руководителей высшего звена. Когда я находился за границей на заседаниях, посвященных синдицированным кредитам, или на торжественных собраниях по поводу подписания договоров по секьюритизации, то находил подходящий момент и обязательно рассказывал об этом, подчеркивая наше превосходство перед другими банками. Присутствовавшие на подобных собраниях женщины, руководители разного уровня из зарубежных банков, обязательно подходили к нам и всегда говорили, что они завидуют сотрудницам Garanti.

Вот что говорит по этому поводу Лейла Эткер:

<���…> Надо сказать, что четверо из десяти вице-президентов банка были женщины. Это очень серьезный показатель. Он означал высокое положение женщины в нашей организации, а также искреннюю веру Акина Онгора в наш потенциал…

<���…> Акин-бею как прекрасному эксперту по маркетингу часто приходилось отправляться в дальние командировки для решения финансовых вопросов банка. Он принимал участие в крупных собраниях, где присутствовали и представители зарубежных банков, и умело использовал факт равенства женщин в нашем банке. «У нас четверо из десяти высших руководителей – женщины, а сколько их среди ваших топ-менеджеров?» – спрашивал Акин-бей.

Очень важный элемент создания правильной мотивации – рабочая обстановка. В 1991 г. все руководство банка Garanti находилось в четырех разных помещениях; тогда у нас еще не было общего здания. В этом отношении банк не мог ничем похвастать. Еще до меня проблему пытался решить бывший президент Ибрахим Бетиль, но все его усилия оказались безрезультатными. Вице-президенты с подчиненными им отделами были разбросаны по четырем зданиям. Зачастую мы мотались, как челноки, из одного в другое, чтобы связаться с нужным отделом или вице-президентом В 1991 г. в связи с назначением меня на должность президента я поставил перед собой задачу как можно быстрее решить этот вопрос.