Акин Онгор - После меня – продолжение…

Нет таких слов, которыми можно было бы описать, с каким воодушевлением люди восприняли мою просьбу. Ко мне приходили руководители и обычные сотрудники и рассказывали о том, что были растроганы до слез, увидев брошюры на своем рабочем месте, поскольку расценили этот жест как знак уважения к каждому человеку. Особенно потрясла их та часть, где были написаны слова благодарности. Это была великая честь, и всех переполняло чувство гордости за свою компанию. Люди говорили, что такое событие мотивировало их на еще более плодотворную работу. В последующие годы мы неизменно получали столь же высокую оценку и продолжали выпускать поздравительные брошюры, чтобы вручить их каждому нашему сотруднику, но теперь на самой последней странице размещали информацию о том, что еще предстоит сделать, чтобы достичь лучших результатов.

Начиная с 1993 г., когда в банке стали проводиться обзорные собрания по обсуждению предложений и видения будущего, создалась особая обстановка. При большой посещаемости таких собраний у сотрудников и руководства появилась возможность поделиться своими мыслями со всем коллективом и получить новые знания, что позитивно отразилось на повышении общей мотивации. Начальный период, когда люди стеснялись собственного голоса, остался далеко позади. Только за 1994 г. мы получили примерно 500 рационализаторских предложений, а чтобы обеспечить еще более активное участие в подобных собраниях, начиная с 1995 г. внедрили «Систему предложений». Их количество росло с каждым годом и к 1997–1998 гг. достигло своего максимума. Авторов идей и предложений, которые мы считали нужным применить на практике, всячески поощряли, награждали премиями, объявляли их имена всему коллективу, обращались к ним с благодарственными словами.

В те времена в многофилиальных банках высшее руководство, да и региональные менеджеры никак не контактировали с обычными сотрудниками. Да, разумеется, в то время существовали и линии связи, и телефоны, а потом появился Интернет, но возможность индивидуального общения была просто нулевой. Аналогичная ситуация сложилась и в Garanti; сотрудники отделений, непосредственно оказывающих услуги клиентам, считали, что руководство банка очень далеко, словно менеджеры работали где-то в неприступной крепости. На одном из обзорных собраний на это пожаловались сотрудники, после чего мы приняли решение о необходимости систематических визитов высшего руководства и региональных менеджеров в отделения. Подобная традиция сохранялась и в последующие годы, что позволило руководителям банка не только расширить диалог с сотрудниками отделений, но и усилить мотивацию обеих сторон как членов одной команды.

В 1994 г. Garanti приобрел Bank Ekspres, тем самым продемонстрировав свою мощь. В разгар кризиса, когда у всех были большие проблемы, мы стали «банком, спасшим другой банк». Это подняло не только общий престиж Garanti, но и повысило настроение и мотивацию его сотрудников. Аналогичный эффект произвели и покупка Ottoman Bank в 1996 г., и открытие в Москве GarantiBank Moscow. Подобные приобретения еще крепче привязывали сотрудников к Garanti, который пользовался популярностью и заслужил большое уважение клиентов, официальных властей, иностранных банков, международных инвестиционных банков и даже участников финансовых рынков. Их мнение о нас, уважение к нашей организации эффективнейшим образом сказывались на повышении уровня мотивации всех наших сотрудников.

В то же время работа отдела кадров строилась на принципах справедливости и беспристрастности и основывалась на объективном оценивании деятельности каждого сотрудника. Благодаря сложившимся методам работы этого отдела мы могли назначать на важные должности подающих надежды и обладающих высоким потенциалом молодых специалистов, а также поручать им сложные задания. Я без малейших колебаний всегда подписывал подобные назначения. Оценивание производилось в открытую, критические замечания обсуждались непосредственно с самим сотрудником, при этом ему давалась возможность пройти обучающий цикл занятий для дальнейшего профессионального роста. Мы следили за работой молодых кадров, назначенных на ответственные должности, и всегда готовы были прийти им на помощь. Не существовало другого подобного банка, который мог бы похвастать подобным стилем работы.

В 1997 г. в Garanti начался совершенно новый период, связанный с введением отделом кадров в действие новой «системы повышения в должности и начисления зарплаты». В новом подходе использовалась принципиально иная масштабная линейка, основу которой составляли показатели производительности труда и заинтересованности в его результатах. Оценивание проводилось и по вертикали, и по горизонтали. Это было нечто похожее на внутренние бизнес-бюллетени, в которых отражалась вся правдивая информация о том, что собой представляет сотрудник, каких успехов он добился и на какую должность может претендовать. Garanti делал важные шаги на пути институционального развития.

Мы делились со своими сотрудниками малейшим успехом, преподносили им различные неожиданные подарки, повышали их уровень мотивации. Например, по итогам года всем сотрудникам мы подарили часы марки Tissot, а в следующий раз наградили наших руководителей золотой турецкой лирой, на которой было выгравировано «Это был золотой год!». На опыте своей долгой и счастливой супружеской жизни я прекрасно знал, как приятно совершенно неожиданно для себя получить подарок, поэтому мы могли немедленно оценить тот положительный эффект, который вызывали наши сюрпризы.

Председатель совета директоров и владелец контрольного пакета акций Garanti Айхан Шахенк объявил: «Банк для меня – это все, это моя цель!» Такие его слова послужили причиной повышения и укрепления мотивации сотрудников. Мы приложили массу усилий, но в конце концов добились потрясающего успеха. Владелец контрольного пакета акций отныне не считал банк лишь «средством», а видел в нем свою «цель»! Кроме того, вместе с командой топ-менеджеров мы продолжали работать над видением будущего и миссией банка, определяли критические факторы его успеха; иными словами, менеджеры тоже были надлежащим образом мотивированы.

Утверждения левых профсоюзов о несправедливом руководстве в банке мы смогли использовать для сплочения всех наших сотрудников. Иначе говоря, не поддаваясь на провокации, обратили ситуацию в свою пользу. В решении этого вопроса ключевую роль сыграли Мехтап Арсан, у которого в подчинении был отдел кадров, и Атилла Сютгёль из отдела внутреннего аудита. Начиная с председателя совета директоров до людей, занимающих в банке самую незначительную должность, – теперь все преклонялись перед словом «мы» и общими усилиями стремились получить отличные результаты.