Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два

Если вы ввели в отдел нового сотрудника, некоего пропагандиста, который будет работать по нетрадиционной схеме, с энтузиазмом и творчеством, то в этой ситуации тоже придется контролировать ситуацию. Допустим, наряду со стандартным подходом к продажам он проведет тестирование новой концепции продаж среди некоторых постоянных клиентов. Если концепция эффективна и новобранец покажет хорошие результаты, то объявите в отделе соревнование, которое покажет, кто и сколько денег принес компании. Главное, внимательно следите, чтобы в коллективе сохранялась здоровая атмосфера, чтобы «бывалые» приняли новичка и не воспринимали его действия как покушение на их заработки.

Считаю, что только хороший пример, дух здорового соревнования и постоянный обмен передовым опытом заставят сотрудников включить мозги.

Руслан Карабинин, менеджер компании Рremier, Новосибирск

Сформулируйте выгоды, которые сотрудники получат при применении творческого подхода. Возможно, им это просто до сих пор не разъяснили.

Исключите возможность снижения доходов сотрудников при применении желаемой модели поведения. А такое весьма вероятно, так как любая система мотивации имеет свои приоритеты. Видимо, эти принципы придется пересмотреть. Например, установить некий бонус, который будет выплачиваться на основании отчета о проделанной работе с использованием нестандартных подходов.

Опишите, что же руководство понимает под новой желаемой моделью поведения. Отразите это в концепции творческого подхода, чтобы каждый сотрудник мог понять: что это такое, чем это хорошо для компании и что получает от таких инноваций менеджер.

Привлеките на место руководителя отдела специалиста - энергичного и творческого человека: он послужит примером для реализации желаемой модели поведения.

Обучающие программы - это хорошо, но они, как правило, затрагивают лишь вершину айсберга и не дают ответы на все вопросы. Лучше проведите собрания всех членов команды, чтобы совместными усилиями найти интересное решение. Пусть все сотрудники обсудят, как можно было бы иначе провести ту или иную сделку, используя нестандартный подход. Допустим, каждый сотрудник придумает свой вариант, а коллеги усовершенствуют его. Именно так сотрудники постепенно начнут придумывать собственные стратегии, которые в дальнейшем будут применять на практике.

Антон Монин, директор по развитию ООО «Рена компьютер»

Меня весьма насторожила одна из фраз, брошенная героем кейса. Так, он признается, что был удивлен, когда его сотрудники в ответ на призыв мыслить широко предложили ему несколько советов по тактическим шагам. В то время как он ожидал от них стратегических решений.

Готов вынести диагноз: на сегодня в компании отсутствует стратегия корпоративных продаж. В такой ситуации компания напоминает корабль, у которого нет руля, а капитан призывает команду выбрать курс и способы управления судном, да к тому же отнестись к поставленным задачам творчески. На мой взгляд, это абсурд. Если нет стратегии, то любые попытки добиться «творчества» приведут только к еще большему беспорядку и падению эффективности сотрудников, а корабль продолжит плыть в неизвестном направлении.

Я предлагаю избавиться от стереотипа, что хорошо подготовленные сотрудники сами выберут верное направление и добудут для акционеров дополнительные 35% прибыли - они этого не сделают. Сотрудникам это вообще не нужно, тем более что у них вытравлен дух соревновательности и нет жесткой установки на результат.

Итак, мы забываем об обучении продавцов «творчеству» и начинаем выстраивать систему продаж, ориентированную на конкуренцию сотрудников между собой. Тогда, в процессе контролируемой конкурентной борьбы, они сами будут заинтересованы в творческом подходе.

Вот несколько стратегических моделей, которые увеличат прибыль корпоративного отдела:

1. Рост оборота с пропорциональным увеличением прибыли. Для этого необходимо привлечь больше потребителей и вытеснить конкурентов (эта стратегия сильнее всего способствует падению оптовых продаж).

2. Более полное удовлетворение потребностей клиентов. Для этого необходимо лично знакомиться с ними; выяснять, как они принимают решения; разыскивать контактных лиц на предприятии и помогать им выстраивать их внутреннюю систему закупки, ориентированную на потребности сотрудников.

3. Переход на более доходные позиции. Здесь придется заняться воспитанием клиентов. Необходимо внушать им мысль о том, что незначительное увеличение расходов на канцелярию способствует более высокому статусу фирмы в глазах партнеров и потребителей.

На мой взгляд, вполне реально начать выстраивать стратегию корпоративного отдела, ориентируясь на первую модель, потом, по мере снижения потока новых клиентов и выстраивания отношений с завоеванными, акцентироваться на второй. И только после этого переходить к третьей, где действительно можно применять творческие подходы. Первые две модели больше подразумевают рутинные действия, но с обязательным поощрением конкуренции. Именно конкуренция толкает сотрудников на неординарные поступки и поиск новых приемов продаж и работы с клиентами.

Персонал, занимающийся продажами, должен обязательно иметь личную мотивацию к увеличению объема продаж, числа новых клиентов и степени удовлетворенности имеющихся. К сожалению, пока в компании система мотивации не развита.

По опыту продаж аналогичных продуктов предлагаю следующую формулу расчета зарплаты сотрудников:

ЗП= ГМ+ Ко*СТ + Ка*СТ*0,5 + Кб*СТ*0,5 + Ба + Бб, где:

ЗП - итоговая зарплата сотрудника;

ГМ - гарантированный минимум;

СТ - базовая ставка оплаты;

Ко - коэффициент личного объема продаж;

Ка - первый коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;

Кб - второй коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;

Ба - бонус за первую текущую акцию месяца;

Бб - бонус за вторую текущую акцию месяца.

Возможные виды коэффициентов за:

• объем продаж;

• количество клиентов;

• процент дистрибуции (сколько процентов имеющейся в прайс-листе продукции в среднем продается клиентам);

• количество новых клиентов в месяц;

• процент клиентов, покупающих более дорогую продукцию, и т. д.

По каждому коэффициенту выстраивается некая зависимость (исходя из опыта и собранных в CRM данных). Причем он измеряется от 0% до 100%. Коэффициенты необходимо подбирать в соответствии с выбранной моделью стратегии. Желательно менять такие коэффициенты, однако не более чем один раз в полгода или квартал. Если менять их чаще, то это приведет к путанице.