Сесилия Кэнг - Внутри Facebook. Голая правда

Предложения об инвестициях и покупке компании продолжали поступать 27. Viacom, Myspace, Friendster – все пытали удачи после предложений The Washington Post и Accel. Сложнее всего было отказать Yahoo, которая в июне 2006 года предложила 1 млрд долларов. Мало кому из технологических стартапов таких скромных размеров, как Facebook, к тому же не приносящим прибыли, предлагали подобные суммы. Несколько сотрудников умоляли Цукерберга согласиться на сделку. Его совет директоров и другие консультанты сказали ему, что он сможет уйти из Facebook с половиной этой суммы в кармане и статусом, позволяющим делать все что угодно.

Предложение Yahoo о покупке заставило Цукерберга задуматься о своих долгосрочных планах. В июле он сказал Тилю и Брейеру, что просто не представляет, что делать с деньгами, и что, вероятно, просто создал бы еще одну версию Facebook 28. На самом же деле он понимал, что платформа может вырасти экспоненциально больше. «Впервые нам пришлось всерьез попытаться заглянуть в будущее», – сказал Цукерберг 29. Он и соучредитель Дастин Московиц решили, что смогут «связать между собой больше чем десять миллионов студентов».

Вся команда менеджеров Цукерберга уволилась в знак протеста, когда он отказался от сделки с Yahoo. Позднее он вспоминал, что это был самый тяжелый момент в его карьере бизнес-лидера. Это также стало переломным моментом для компании. «Самым болезненным был вовсе не отказ от предложения, а то, что огромная часть сотрудников компании уволилась, потому что не верила в то, что мы делали».

И все же этот шаг укрепил репутацию Цукерберга. Его дерзость заставила многих еще больше поверить в компанию. Он начал переманивать сотрудников из Microsoft, Yahoo и Google. «Люди хотели работать в Facebook. У компании была аура грандиозного будущего, – вспоминает один из первых пятидесяти сотрудников. – Все знали, что если в резюме есть Facebook – это плюс».

Несмотря на растущий авторитет компании, ее корпоративная культура оставалась бессистемной. Все теснились за теми же маленькими столами, которые часто были заставлены кофейными чашками и завалены обертками от шоколадок, оставленными сотрудниками предыдущей смены. Совещания резко обрывались, если инженеры не показывали готовые прототипы своих идей, несмотря на отсутствие руководителей, которые могли бы высказать мнение или подсказать направление. Ночные хакатоны, на которых сотрудники, подкрепившись пивом и энергетиками, писали код для новых функций, не были редкостью.

Цукерберг получал удовольствие от программирования, но большую часть времени он проводил, работая над идеей, которая, по его мнению, позволила бы Facebook опередить конкурентов и которая в свое время придала ему уверенности, позволившей отказать Yahoo: персонализированный центральный лендинг 30. До этого момента, если пользователи хотели просмотреть новости друзей, им нужно было переходить на личную страницу каждого человека. В то время Facebook была похожа на простой каталог без связи между профилями, но с возможностью легко общаться. Новая функция под названием Лента новостей должна была извлекать информацию из сообщений, фотографий и обновлений статуса, которые пользователи уже ввели в свои профили Facebook, и реорганизовывать их в единую ленту – по сути, постоянно обновляющийся поток информации.

Несмотря на название, Цукерберг задумал свою Ленту как уход от определения традиционных новостей. В то время как редакторы газет определяли иерархию статей, появляющихся на первой полосе или на главной странице веб-сайта, Цукерберг задумал персональную иерархию «интересности», которая определяла бы, что каждый пользователь видит в своей индивидуальной версии Ленты 31. Прежде всего, пользователи хотели бы видеть контент о себе, поэтому любое сообщение, фотография или упоминание о пользователе должны были появляться вверху страницы. Далее следовал контент о друзьях, начиная с тех, с кем пользователь взаимодействовал больше всего, и далее в порядке убывания. Затем должны были размещаться материалы со страниц и групп, к которым присоединился пользователь.

Как бы просто ни выглядела Лента новостей в его черновиках, Цукерберг знал, что создать ее будет непросто. Ему нужен был человек, который помог бы разработать алгоритм, способный ранжировать то, что пользователи хотят видеть. Он обратился к Ручи Сангви, одной из первых своих сотрудниц и инженеров, с предложением возглавить техническую работу. Надзор за проектом осуществляла группа менеджеров, которых Цукерберг недавно принял на работу, в первую очередь Крис Кокс.

Цукерберг нашел Кокса в аспирантуре Стэнфорда, где тот изучал обработку естественного языка – область лингвистики, изучающую, как искусственный интеллект может помочь компьютерам обрабатывать и анализировать речь людей. Короткая стрижка и вечный загар делали его похожим на серфера, однако говорил он как инженер. Кокса знали как лучшего студента Стэнфорда; его уход в небольшую компанию, которая конкурировала с гораздо более крупными и лучше финансируемыми Myspace и Friendster, привел в замешательство профессоров и однокурсников. Он согласился на работу в Facebook, даже не встречаясь с Цукербергом, но с того момента, как их представили друг другу, между ними возникла симпатия. Кокс обладал харизмой и талантом настраивать босса на непринужденный лад и, казалось, интуитивно знал, как Цукерберг оценит тот или иной продукт или дизайн.

Кокс идеально подходил для того, чтобы донести видение Цукерберга относительно Ленты новостей до других сотрудников: чтобы люди оставались на связи со своими друзьями, проводя каждый день по несколько часов за просмотром Ленты. Цукерберг также хотел, чтобы они оставались на связи с сайтом; цель заключалась в том, чтобы пользователи проводили как можно больше активного времени на платформе – показатель, который впоследствии стал известен как «сеанс». С инженерной точки зрения система Ленты новостей была, безусловно, самым сложным и напряженным проектом, за который взялась Facebook. На ее разработку ушел почти год, но произведенный ею эффект был ни с чем не сравним: Ленте новостей было суждено не просто изменить ход истории платформы, но и вдохновить десятки других технологических компаний по всему миру на переосмысление того, что люди хотят видеть в интернете.

Сразу после часа ночи по тихоокеанскому стандартному времени 5 сентября 2006 года сотрудники собрались в одном из углов офиса, чтобы посмотреть на запуск «Ленты новостей». Кроме них и горстки инвесторов, которых Цукерберг ввел в курс дела, никто не знал о планах Facebook на такое радикальное изменение. Некоторые советники умоляли Цукерберга начать с мягкого запуска. Цукерберг их проигнорировал.

Вместо этого в назначенный час люди, заходящие в Facebook по всей территории Соединенных Штатов, вдруг увидели диалоговое окно, информирующее их о том, что сайт вводит новую функцию. Нажать можно было лишь на одну-единственную кнопку с надписью «Круто». При нажатии на кнопку старый вид Facebook исчезал навсегда. Мало кто из пользователей потрудился прочитать сопроводительное сообщение в блоге Сангви, в котором она бодро рассказывала о новых функциях. Вместо этого они, как в омут, с головой бросались в новое творение Цукерберга. По крайней мере один пользователь не был впечатлен: «Лента новостей – отстой», – гласило одно из первых сообщений. Цукерберг и его инженеры посмеялись над этим. «Людям потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к новому дизайну», – подумали они. На этом было решено закончить работу и разойтись по домам.