Дэвид Рэндалл - Универсальный журналист

Такие детали влияют на взаимоотношения в газете — а взаимоотношения определяют качество работы. Редакторы и руководители отделов должны сидеть вместе с подчиненными. Они будут видеть, как те работают, услышат, когда работа над сюжетом заходит в тупик и, что самое главное — их подчиненные будут видеть их и чувствовать, что начальство делит с ними тяготы и неразбериху рабочего дня. Если у вас есть личный кабинет, постарайтесь пользоваться им пореже, и закрывайте дверь только по необходимости.

2. Добейтесь того, чтобы ваша справедливость была заметна.

Это особенно важно в отношении платы и условий работы. Мне повезло — я всегда работал в тех странах и газетах, где была развита культура справедливого отношения. В общенациональных газетах в Великобритании (но не в провинции) у журналистов обычно есть хорошие офисы и оборудование, хорошая зарплата, шестинедельный отпуск, и относятся к ним как к взрослым людям. Атмосфера в этих газетах неформальная, но деловая, практически никто не смотрит на часы (разве только чтобы уточнить, скоро ли сдавать материал), и стимулом для журналистов в той же мере, что и какое бы то ни было наблюдение со стороны боссов, служит их собственный «кодекс» профессиональной чести. И в общем и целом ко всем относятся одинаково. Не существует значительных различий в оплате труда людей, занимающихся одним и тем же, и коллеги примерно представляют, кто сколько зарабатывает.

А это жизненно необходимо. Относитесь к подчиненным справедливо, справедливо оплачивайте их труд — и вы будете вправе требовать от них качественной работы и самоотдачи. Но крайне важно, чтобы справедливость была ощутимой. В редакциях рождается достаточно слухов и жалоб без сознательной уклончивости руководства в вопросах оплаты и расчетливого предпочтения одних сотрудников другим. Относитесь ко всем одинаково, где это возможно, и делайте это открыто.

3. Разговаривайте с каждым подчиненным каждый день.

Поддерживайте личный контакт с каждым из сотрудников — пусть это даже будет просто приветствие или прощание в конце рабочего дня. Если вы считаете, что у вас нет на это времени — выкройте его, поскольку чем больше штат, тем важнее такое поведение. Присядьте на край стола сотрудника, поинтересуйтесь, как подвигается работа, есть ли новые идеи. Поинтересуйтесь, как дети, как он провел выходные, вышла ли из больницы его бабушка и так далее. Расспрашивайте их обо всем. Некоторые сотрудники могут вам не нравиться, но вопрос не в этом. Вы разговариваете с ними не для того, чтобы просто поболтать, но чтобы дать им почувствовать их значимость.

4. Приветствуйте новые идеи.

Хорошая журналистика — это свежее мышление, вызов привычному, развенчание мифов, очевидные вопросы, которые почему-то никому раньше не приходили в голову, а если и приходили, то их стеснялись задавать. Кумиром для журналиста должен быть маленький мальчик из сказки Ганса Христиана Андерсена «Новое платье короля». Это относится как к работе вне редакции, так и внутри ее. Ваши работники должны чувствовать, что они могут высказать вслух свои идеи, порой необычные, не боясь того, что будут высмеяны. Они должны быть способны сказать: «Понимаю, что это несколько неожиданно, однако нельзя ли сделать так-то и так-то?» Или задавать простые вопросы, не боясь услышать в ответ презрительное фырканье. Это ваша работа — создать атмосферу, где сотрудники могли бы высказывать рискованные идеи и дерзко мыслить.

5. Давайте подчиненным знать, как они работают.

У журналистов есть надежный способ определять, подходят ли вам написанные ими статьи, по тому, как появляются — если появляются — в газете их; материалы. Но вам следует самим выносить вердикт по каждой статье и сообщать его автору. Если журналист хорошо справляется со своей работой, ваши слова ободрят его и побудят работать еще лучше, а если его работа плоха, следует сказать ему, почему она вас не устраивает. Если вы не скажете сотруднику, что он работает не так, как требуется, плохо собирает материалы или некачественно пишет статьи, он не будет всего этого знать, и от него не стоит ждать улучшения. А если регулярные огрехи свидетельствуют о том, что сотрудника придется уволить, сделать это будет намного труднее, если вы ранее ничего не говорили ему о качестве его работы. Он может заявить — и совершенно справедливо, — что не имел представления о том, что его работа вас не устраивает. Люди должны знать, чего от них ожидают, и как они справляются.

6. Установите правила и следите, чтобы их соблюдали.

Эти правила следует сделать абсолютно понятными для всех без исключения — и решительно, проводить их в жизнь. Они должны охватывать наиболее частые ситуации в жизни редакции: сверхурочные, свободное время, работа в выходные, ночные смены и проч. К примеру, вы можете установить, чтобы всякий, кто хочет сказаться больным, сделал это до 10 утра, или что все репортеры, находящиеся на задании, должны каждый два часа звонить в отдел. Но какими бы ни были ваши правила, они должны быть ясными и одинаковым для всех, независимо от того, как высоко вы поднимаете планку.

7. Если вам приходится кого-то уволить, сделайте это быстро и со всей откровенностью.

Никому, кроме дураков и садистов, не доставляет удовольствие увольнять работников. Это всегда неприятно, даже если человек, о котором идет речь, с самого начала проявил себя; бездельником или неисправимым тупицей. Особенно болезненно это, если человек старался как мог, а у него не получалось, или когда людей приходится увольнять не из-за их личных недостатков, а по экономическим соображениям.

Как бы ни обстояло дело, сообщите эту новость увольняемому наедине и без обиняков. Честно изложите ему причины. Если увольняете человека из-за его плохой работы, не ссылайтесь на экономические соображения. Не надо, чтобы у него возникла мысль о возможной отсрочке этого приговора (если такой возможности нет), и не надо говорить: «Если бы это зависело от меня, вас бы не уволили. Но решение принимали другие». Эти слова дают людям ложную надежду на то, что можно подать апелляцию. И никогда не говорите: «Я огорчен не меньше вас». Это вранье. В конце концов, у вас по-прежнему есть работа, а у этого человека — уже нет.

Увольнение сотрудников — та часть редакторской деятельности, где не стоит искать новых путей. Пусть Джеймс Гордон Беннетт и увольнял сотрудников с помощью телеграмм, но лучше делать это лицом к лицу. Юмор в этом деле также неуместен. Тот же Беннетт как-то попросил одного из редакторов зарезервировать столик в ресторане «Дель Монико» в Нью-Йорке. И на вопрос зачем, ответил: «Организуем вам прощальную вечеринку». А редактор лондонской «The Sun» уволил астролога из газеты письмом, которое начиналось словами: «Как вы наверняка и предвидели…». Сейчас, десятилетия спустя, об этом смешно читать, но журналистам, вдруг оказавшимся без работы, было тогда не до смеха.