Итоги Итоги - Итоги № 45 (2012)

Кризис в голове

/ Общество и наука / Общество

Психолог Дэниел Гоулман — о том, как не задушить креатив в компании и вывести ее из кризиса

Все люди психуют: по делу и без. Ладно еще если это происходит дома за закрытой дверью, другое дело — на работе, когда от нервной реакции начальства зависит порой судьба проекта или компании. В России крайне низка культура психологических тренингов для топ-менеджмента просто в силу того, что такой тренинг — недешевое удовольствие: организация трехдневного семинара для руководства стоит 20—40 тысяч евро. Мало кто может себе это позволить, так что начальники часто и не знают, как без нервотрепки справляться с кризисом в компании или недовольством подчиненных. «Итоги» поговорили с известным американским психологом Дэниелом Гоулманом, автором бестселлеров «Эмоциональный интеллект», «Деструктивные эмоции», «Эмоциональное лидерство», и получили совершенно бесплатную консультацию для наших читателей.

— Мистер Гоулман, сейчас весь мир ждет очередного экономического кризиса, как вы считаете, руководитель какого качества сможет провести свою компанию через проблемы без потерь?

— В первую очередь он должен быть, как говорится, морально и психологически устойчив и, конечно, умен. Вы будете удивлены, наверное, но пропорции такие: 80—90 процентов — эмоциональная компетентность (EI) и всего 10—20 — IQ. Это означает, что для руководителя гораздо ценнее уметь выстраивать отношения и находить единомышленников в команде, чем опираться исключительно на свой интеллект. Расскажу по этому поводу историю о блестящем ученом-биохимике, который возглавлял одну научную лабораторию. У него был небольшой коллектив очень мотивированных сотрудников, с которым у Сэма, назовем его так, не было проблем. Но вот ему поручили возглавить крупную фармацевтическую компанию. А поскольку Сэм привык, что он везде на голову выше остальных по своим способностям, на сотрудников в новой компании он смотрел свысока. Он ничуть не заботился о том, как команда будет справляться с поставленными задачами. Когда наша группа психологов приехала помочь Сэму, он уже пребывал на грани увольнения — с большой компанией и разнородным по уровню штатом сотрудников он явно не справлялся. И это лишь отдельный пример. Чтобы наладить экономику, навести порядок в финансовой системе, руководителям необходимо сплотить людей вокруг себя. Босс должен понимать эмоции подчиненных, находиться с ними на одной волне, тогда он сможет взять на вооружение несколько стилей руководства и «переключать» их, как скорости в автомобиле, в зависимости от ситуации.

— Можно подробнее о стилях руководства?

— Например, если надо увлечь подчиненных в светлое будущее, используется идеалистический стиль («Позвольте, я вам объясню, куда наша команда движется»). Если надо вдохновить на новый проект — то обучающий («Что мы могли бы сделать вместе?»). Улучшению климата в коллективе, безусловно, будет способствовать товарищеский стиль («Для меня главное люди, дела на втором месте»). Когда же руководителю надо опереться на преданных ему сотрудников, используется стиль демократический («Давайте подумаем и вместе решим»). Все четыре стиля относятся к резонансным, то есть находящим поддержку у подчиненных, пробуждающим в них лучшие качества и создающим позитивный климат в офисе.

А вот стили амбициозный («У нас большие задачи, и мы достигнем желаемого во что бы то ни стало. Не справляетесь? Сделаю все сам!») и авторитарный («Делай, как я сказал») — диссонансные. Они могут использоваться какое-то короткое время, когда надо, к примеру, быстро реорганизовать производство или запустить совершенно новое оборудование, но стратегические задачи таким образом не решить — коллектив быстро утомится от постоянного штурма и начнет вольно или невольно саботировать. К примеру, недавно в Великобритании правительственная комиссия проверила ректоров 42 университетов на стиль руководства. В 69 процентах университетов с высокими достижениями ректоры использовали все четыре резонансных стиля. Там царил климат доверия и заинтересованности в успехах каждого, что волей-неволей заставляло преподавателей выйти на свой максимум. А в 60 процентах университетов с низкой успеваемостью студентов ректоры использовали только два диссонансных стиля. В этих высших школах преподаватели не выкладывались: зачем, ведь руководитель этого не оценит.

Вот еще одна картинка из жизни: генеральный директор очень крупной промышленной компании (назовем его Ян) был явно шокирован, когда получил результаты психологической экспертизы от тренеров по менеджменту. Заключение психолога гласило, что Ян полагался исключительно на авторитарный и амбициозный стили руководства. Он «успешно» демотивировал сотрудников и создал негативную атмосферу в коллективе. И тогда этот руководитель вместе со своим замом разработал двухлетний план, как изменить климат. Спустя два года разрыв между тем, что команда хотела от своего начальника, и тем, что Ян мог своим сотрудникам дать, стал минимальным, разочарование от решений босса почти сошло на нет. И что самое главное, прибыль компании за два года возросла с 3,1 до 4,8 миллиона евро.

— В России исторически сложился более авторитарный стиль управления. Людей ставят перед фактом: прибыль нужна прямо сейчас или что зарплаты сократили из-за кризиса...

— Сокращение расходов и уменьшение зарплат означает, что решения в такой фирме принимаются на год или на два, и в ней не думают об отдаленном будущем. Но если руководитель обладает стратегическим мышлением, он должен понимать, что надо не просто выйти из кризиса, а выйти из него с выгодой для компании. Это должно стать частью стратегического плана. Но в России, быть может, еще сильно поколение руководителей старого типа, и потому превалирует авторитаризм. Вытеснение этих людей молодежью неотвратимо. У вас очень талантливые люди, но многие руководители пока просто не умеют раскрыть потенциал своей команды. К слову, исследования компании Hay Group показали, что более половины современных руководителей в Чехии, Венгрии и Словакии не имеют обратной связи со своими коллективами, то есть работают по старинке. Они не умеют вовлечь команду в решение общих задач: 48 процентов руководителей создают демотивирующий климат в коллективе, 17 процентов — нейтральный, 15 — стимулирующий и 20 процентов — настраивающий на максимальный результат. Эти цифры лишь подтверждают мою мысль о том, что будущее за резонансными лидерами. Но перемены возможны только тогда, когда в практике управления поселяется эмпатия — умение «читать» мысли и знать чувства сотрудников. Руководителю важно понимать, что порой даже такие мелочи, как его настроение, могут влиять на работу компании. Сотрудники видят хмурого начальника, начинают гадать, к чему бы это, и желание зажигать на работе резко пропадает. Если подчиненные не чувствуют поддержки со стороны начальника, они не пойдут к нему с новыми идеями, ведь это может быть рискованно — вдруг реакция окажется негативной. Значит, креативность в такой компании будет придушена. Боссу важно уметь настроиться на волну другого человека, включить свой мозговой Wi-Fi и дать почувствовать, что судьба подчиненного ему не безразлична. Это не просто теоретические выводы — это подтвержденные результаты многих исследований. Исследования в Чикагском и Стэнфордском университетах показали, что сотрудникам многих компаний знакомо чувство хорошей работы. Это когда все получается, когда испытываешь драйв и в процессе мозгового штурма, и в ходе реализации проекта. Если вы как новоиспеченный начальник сделаете ставку на перфекционизм, сотрудники это поддержат. При таком фундаменте компания будет процветать. И, конечно, стоит помнить: чтобы сотрудники проявили креативность, им необходимо свободное время, когда они могут делать, что хотят. Директора Google дают своей команде один свободный день в неделю помимо уик-энда. Большинство креативных идей родилось в такой день, когда, например, кто-то... принимал душ.