Михаил Ходорковский - Поединок с Кремлем

Отвечаю на письма. Пишут много и отовсюду: из России, из-за рубежа. «Плохих» писем почти нет. Все сопереживают, кто-то поддерживает, кто-то просит помощи.

Спортом заниматься не очень получается — места мало, прогулка — 1 час.

— Кто ваши соседи по камере?

— В тюрьме разные люди. Наверное, много плохих, но мне не попадались — у всех свои проблемы, нервы. Пока удавалось со всеми находить общий язык.

— Удовлетворяют ли вас условия содержания?

— Тюрьма, режим строгой изоляции — сами все понимаете. Условия жесткие, но лучше, чем во многих других тюрьмах. В строгом режиме есть свои плюсы.

Камера площадью 12 кв.м., несколько соседей — обычные люди со своими горестями и проблемами, холодильник ЗИЛ, телевизор — 34 см.

А особенно угнетают свидания через стекло раз в месяц. Соскучился по семье — жене, детям, родителям. Их очень жалко.

И тяжело, что совсем нет солнца.

С 7 июля по 31 августа 2004 года в рамках информационной акции «Задай вопрос Ходорковскому» на сайт Пресс-центра www.khodorkovsky.ruпришло несколько сотен вопросов от читателей. Самыми интересными оказались вопросы, присланные Антониной Наумовой, Алексеем Борисовым, Виктором Макаровым, Виталием Шевцовым

1. Каким образом можно было в такой короткий срок приобрести огромное состояние (15 млрд. долларов), не нарушая законы? ( Антонина Наумова)

Более 90 % моего состояния — это акции ЮКОСа.

В 1995 году, перед приватизацией, их рыночная стоимость не превосходила полмиллиарда долларов. Кому-то эта оценка может показаться низкой, но это факт: при определении рыночной цены предприятия играют роль не только его потенциал, но и реальное текущее состояние. А ЮКОС 9 лет был буквально на грани жизни и смерти. $3 млрд. долгов внешним кредиторам, полугодовая задолженность по зарплате. Кризис технологической цепочки и моральный кризис в коллективе. Сотрудники добывающих предприятий были готовы, отчаявшись, получить деньги за свой труд, выходить на улицы. Попробуйте сегодня продать кому-нибудь компанию, коллектив которой готов к бессрочной забастовке и даже бунту!

За 9 лет нашего управления стоимость ЮКОСа выросла в 30 раз. Это и есть мой капитал. В виде «живых» денег я получал от компании только дивиденды. Их совокупная сумма за все эти годы не превысила $1 млрд. и была реинвестирована в компанию. Поэтому когда столь высокопоставленный юрист, как генеральный прокурор России Владимир Устинов, заявляет, что я мог бы погасить так называемую «налоговую задолженность» ЮКОСа, искусственно раздутую налоговиками до заоблачных $7 млрд., из личных средств, он просто страдает от недостаточной квалификации своих экономических советников. Если и когда в команду Устинова придут профессионалы-экономисты, они, надеюсь, укажут Владимиру Васильевичу на этот досадный прокол.

Хочу сказать и пару слов по поводу «рамок закона». Приватизация ЮКОСа проводилась в строгом соответствии с тем законодательством, которое действовало в России в середине 90-х годов. Да, то законодательство было несовершенным. Но принимать законы, формулировать правила игры — прерогатива государства. И если государство задним числом считает свои действия некорректными, оно должно адресовать вопросы своим высокопоставленным чиновникам. Вымещать же злобу на людях, которые смогли втиснуть свою предпринимательскую энергию в рамки закона — не самый разумный для ответственной власти путь.

2. Когда произошла у Вас переоценка отличных интересов в бизнесе, профессиональной деятельности в пользу общественных интересов, идей гражданского общества? Что послужило главным толчком, катализатором в вашем сознании для этих внутренних перемен? ( Алексей Борисов)

Я всегда тяготел преимущественно к общественной деятельности. И сам наш — мой и моих партнеров — бизнес, возникший в конце 90-х годов, был не только и не столько машиной для зарабатывания денег, сколько формой утверждения нашего права на подлинную свободу. Мы хотели доказать себе и стране, что русский советский человек имеет право выйти за рамки душной жизни, расписанной по часам и минутам парткомами и месткомами. Вправе использовать энергию и талант для реальных экономических и социальных достижений.

Я — постоянный житель России. А в России никогда и ничего не делалось только ради денег. Наш человек испытывает потребность в чуде. И разве это не чудо — за несколько лет поднять в 30 раз стоимость компании, которой ты управляешь?! Вернуть работникам компании, которые к 1995 году почти полностью отчаялись, веру в благополучие и справедливость, надежду на стабильное будущее?

Но в конце 90-х годов я понял, что наше негативное понимание свободы, выросшее в душной атмосфере позднего тоталитарного СССР, «свободы от», исчерпано. Тогда пришло время осознать свой долг перед обществом, перед страной, которая дала нам образование, перейти к позитивному пониманию свободы, «свободы для». Поэтому мы стали создавать общественные и благотворительные институты, вкладывать деньги в инфраструктуру гражданского общества, приступили к реализации социальных программ, в первую очередь, в системе образования. Потому что я уверен: облик новых поколений граждан России, тех людей, которые будут определять судьбу России уже через 10–15 лет, во многом определяется образовательной системой.

Мы сформулировали новую стратегию развития ЮКОСа, поставив перед собой задачу создать «социальную корпорацию». Для этого был образован пенсионный фонд работников ЮКОСа, в котором к лету 2003 года мы аккумулировали около 10 процентов акций компании (сейчас деньги и акции пенсионеров, как я слышал, арестованы по запросу Генеральной прокуратуры) — замечу, суммы там гораздо больше, чем я получил в виде дивидендов за все время моей работы в ЮКОСе. Была принята программа увеличения заработной платы, согласно которой средняя зарплата в ЮКОСе к 2009 году достигнет $1500 в месяц (Для сравнения: средняя зарплата в России не превышает $200 в месяц.) И если ЮКОС не развалится, я убежден, что эта программа будет реализована.

Я уже больше 10 месяцев нахожусь в тюрьме. Тюрьма, освободив меня от забот по управлению бизнесом, дала мне время еще раз подумать, еще раз осмыслить мою личную стратегию. Скажу так: если о чем и жалею, так о том, что не ушел из бизнеса и не сосредоточился всецело на общественной деятельности раньше — в 2000–2001 годах. Все-таки интересы бизнеса и гражданского общества — различны, зачастую прямо противоположны. И впредь я намерен концентрироваться на социальных проектах. Многие думают, что компанию ЮКОС у меня отнимут. Наверное, так и будет. Я и сам готов отдать свой пакет акций, чтобы не разрушалась сама компания, чтобы сохранить технологическую систему и, как следствие, стабильно работающую корпорацию, которая платит высокие зарплаты и большие налоги, вносит свой вклад в социально-экономическую стабильность страны. Но в том, что мне суждено расстаться с ЮКОСом, вижу плюс: мне больше не придется заниматься обеспечением интересов и защитой моей собственности. А значит, мой внутренний конфликт интересов будет исчерпан.