Юрий Мухин - Россия — не Сингапур. Какой ВВП нам нужен

«Время от времени я выступал на церемониях награждения и вручал ежегодные награды за повышение производительности труда. Во время одной из таких церемоний в 1987 году, после вручения приза управляющему японской компанией в Сингапуре, я спросил его, почему его местные рабочие были менее производительны, чем японские рабочие, хотя они использовали одинаковое оборудование. Он откровенно ответил, что японские рабочие были более квалифицированны, владели большим числом специальностей, более гибко перестраивались и приспосабливались к новым условиям, меньше отсутствовали на работе и реже меняли ее. Сингапурские технические специалисты, бригадиры, мастера не желали делать грязную работу. В отличие от них, японские коллеги не относили себя к рабочим или служащим, но всегда были готовы провести обслуживание оборудования или помочь в работе на нем и, таким образом, лучше понимали проблемы рабочих.

…в Сингапуре существовало четкое разделение между рядовыми рабочими и управленцами, поэтому дипломированный специалист из университета или политехнического института сразу попадал на управляющую должность. В Японии же было не так.

В 1967 году, находясь с визитом в Японии, я посетил судоверфь в Иокогаме, принадлежавшую компании ИХИ, которая являлась нашим партнером по совместному предприятию на судоверфи "Джуронг" в Сингапуре. Вице-президент компании доктор Шинто был крепким, энергичным, способным человеком и выдающимся инженером. Подобно другим рабочим, он был одет в рабочую форму его компании. Он носил резиновые ботинки и каску и выдал мне такие же, когда мы отправились осматривать верфь. Он знал здесь каждый дюйм и бегло объяснял мне все по-английски. Японские рабочие были очень дисциплинированными, трудолюбивыми, сплоченными и высокоэффективными работниками.

Когда мы вернулись в его кабинет, за завтраком он объяснил мне различие между британской и японской системой управления. Японские управляющие и инженеры начинали свою карьеру на рабочих должностях, — прежде чем получить продвижение по службе, они должны научиться понимать рядового рабочего. Британский управляющий на верфи сидел в покрытом коврами кабинете и никогда не спускался в цех или на верфь к рабочим. Это плохо сказывалось на морали и производительности труда.

Спустя некоторое время, в том же году, я посетил верфи фирмы "Свон энд Хантер" в Тайнсайде, в Великобритании. Сэр Джон Хантер показывал мне верфь. Контраст с Японией был разительным. Сэр Джон носил прекрасно сшитый костюм и начищенные до блеска туфли. Мы приехали на верфь на "роллс-ройсе". Когда мы прошли по замасленному цеху, на нашу обувь налипла грязь, — такой грязи на верфи в Иокогаме я не заметил. Перед тем, как снова сесть в "роллс-ройс", я заколебался, а сэр Джон — нет. Он вытер подошвы ботинок о землю, а, забравшись в автомобиль, — вытер оставшуюся смазку о толстый бежевый коврик. Он предложил мне сделать то же самое. Видимо, я выглядел удивленным, потому что он добавил: "Они смоют грязь шампунем". Чтобы позавтракать, мы отправились не в его кабинет, а в гостиницу "Госфорт", где нам подали превосходный завтрак. Затем мы отправились поиграть в гольф. Британские управляющие жили стильно».

Еще раз отдам должное Ли: чтобы понять происходящее, он, как видите, не жалел ни времени, ни обувь, которую, кстати, ему шили на заказ. Но видел Ли только внешние проявления — с одной стороны, руководителей, которые начинают с рабочих должностей и обедают прямо на заводе, а, с другой стороны, руководителей на «роллс-ройсе», в ресторанах и в поле для гольфа. И по тому, что Ли видел, он пытался понять причины эффективности японцев. Но все виденное им — это следствия, по которым понять истинные причины невозможно.

Да, подчиненные люди редко могут сформулировать свое мнение о руководителе — объяснить, почему они думают о нем так, а не иначе, — но определенное мнение у них подсознательно складывается, и они им руководствуются.

И в этом мнении подчиненных руководители делятся на два разных типа.

Первый тип — это руководитель, который осознает себя отцом семьи, состоящей из его подчиненных. Мысль очень старая, тем не менее, она очень трудная для понимания. Еще Александр II сетовал хирургу Пирогову, что в России мало кто понимает, что начальник — это слуга своих подчиненных. А ведь и отец — это слуга своей семьи.

Про то, что нужно быть отцом семьи, легко болтать, легко корчить из себя отца, но жизнь не спектакль и эту роль в жизни не сыграешь, по крайней мере, долго не сыграешь и всех не обманешь. Тем более не сыграешь, что сегодня уже мало кто понимает, как выглядит настоящий отец в обычной семье — каковы его обязанности по отношению к детям и возникающие из этих обязанностей права. А руководителю нужно ощущать себя именно настоящим отцом, нужно жить этим. И неважно, как вы сами оцениваете своих подчиненных, вполне возможно, как ленивое и тупое стадо, но деваться некуда — вы их отец, а они ваши дети. Повторю: отсутствие примеров настоящих отцов делает эту мысль очень трудной для понимания.

Вот я неоднократно пытался пояснить, что такое отец коллектива, на одном из примеров работы своего товарища по заводу, практика на инженерных должностях, начальника цеха А. Григорьева, носившего тогда у всего завода общепринятое прозвище «Тятька». Как вы понимаете, такую кличку у народа мог получить человек только определенных качеств. Действительно, какой бы коллектив он ни возглавлял, коллектив был уверен, что Тятька сделает все, чтобы и план выполнить, и коллектив максимум зарплаты получил, и ленивые хитрецы за чужие спины не спрятались. В данном случае ему поручили в другом цеху выправить работу печи, год плохо работавшей и практически вышедшей из строя. Печь работала круглосуточно, а обслуживали ее четыре бригады рабочих по четыре человека в каждой бригаде, сменяющие друг друга через 8 часов. Рабочие на этой печи получали мизерную зарплату из-за того, что печь выполняла план едва наполовину и постоянно простаивала из-за непрекращающихся аварий. Тятька пришел на печь и много суток подряд не отходил от нее, уделяя для сна несколько часов тут же на пульте печи. Рабочим предстояла тяжелая работа, Тятька объяснил, как ее делать, и пока он стоял возле них, рабочие так-сяк эту работу делали, но как только Тятька отошел, они тут же бросили шуровки и сели. Он вернулся, схватил лопату и ударами плашмя по спинам снова погнал рабочих к печи.

Вот когда я этот случай рассказываю, поднимается вопль: «Рабочих бить нельзя!». Правильно! Вам нельзя. И не пробуйте! Мигом окажетесь с побитой мордой, после чего познакомитесь с прокурором. Но это вы, а то — Тятька! И рабочие соседних печей и остальные бригады этой печи отнеслись к действиям Тятьки с пониманием и осуждением тех, кого он направлял на работу лопатой: «Ишь, хитрые гады, как Тятьку разозлили!». Почему? Потому, что Тятька старался не для себя, а для семьи — для всех 16 человек, работавших на этой печи, для всего цеха, который тоже не выполнял план из-за этой печи, посему и общецеховые работники не имели полноценной зарплаты. А эти хитрые рабочие хотели в холодке пересидеть свою смену, а тяжелую работу оставить своим товарищам из следующей смены. А в семье так не принято, в семье таких хитрых не любят (хотя сами и норовят схитрить). Пример, конечно, экстравагантный и не годится для обучения подрастающего поколения руководителей, поэтому я привел его в обоснование мысли, что просто сказать, что начальник должен быть отцом, — это ничего не объяснить, поскольку нынешние люди не понимают того, кто такой отец и что он семье обязан.