Игорь Рыбаков - Жажда

Это был серьезный вызов. В северной столице у нас тогда не было никаких зацепок, все надо было создавать с нуля: искать в чужом городе бухгалтера с местной пропиской, возить деньги пакетами в троллейбусе и т. п. Задача была решена, отделение заработало, но в итоге все получилось совсем не так, как мы рассчитывали. Северо-Запад как рынок оказался довольно слабым, да и с заводом в Выборге все пошло совсем не по первоначальному плану. Поэтому в 1999 году Марков вернулся в Москву и в 2000-м начал развивать независимую дистрибуцию. А за создание нашей собственной торговой сети взялся, как я уже говорил, Тарас Таран.

Изменение стандартов работы на рынке и запуск сети дали фантастический результат: потребители предъявили такой спрос, что для его удовлетворения нам пришлось несколько лет строить завод за заводом. Это была увлекательная работа – мы действовали на рынках, которых, собственно говоря, не было. Мы их создавали, и в этом деле у сети была сверхзадача – всеми возможными и невозможными способами продвигать наши материалы. Так появлялись различные службы поддержки клиентов-потребителей и обучающие центры для клиентов-строителей. Фактически большинство задач по маркетингу, продвижению продукта и выдаче обратной связи от потребителя ложилось на сеть, и она прекрасно с этим делом справлялась – расширяла рынок, обеспечивая загрузку вводимых мощностей. В результате росла вся корпорация в целом – торговая сеть была ее рыночным авангардом, а производственный комплекс – технологическим.

Само положение торговой сети как посредника между клиентами и производственниками сделало ее оператором по работе с сообществами, выстраиванию связей, завоеванию доверия и вообще созданию образа корпорации во внешнем мире. Эту роль сеть сохраняет за собой и сегодня, несмотря на возросшую узнаваемость производственного бренда и закрепление образа лидера эффективности. Клиенту ведь, по большому счету, все равно, что происходит внутри корпорации, – его интересует то, как корпорация взаимодействует с ним.

Именно торговая сеть в фазе корпоративной экспансии обеспечивала нам решающее структурное преимущество для атаки на лидеров. Она позволяла лучше всех понимать российский рынок и выводить в масштабах страны товары, которые потребитель еще не очень хорошо знал или не знал вовсе. Наконец, сеть стала мощнейшим источником кадров для корпорации в целом. Люди, работавшие в сети, имели прекрасные коммерческие навыки, очень хорошо знали продукты и рынок. И это знание после перехода в производственный блок позволяло им решать серьезные бизнес-задачи – они отлично владели общим пониманием вопросов производства. В результате, именно в торговой сети стал формироваться актив корпорации. По уровню понимания рынка, на котором предстоит работать, по степени готовности мотивировать сотрудников и управлять большим коллективом, менеджеры сети были прекрасно подготовлены. Наиболее активно этот процесс кадровой конвергенции шел в 2003–2006 годах – поступательно, по мере того как набирали зрелость те или иные направления бизнеса компании. Был даже такой занятный случай: на празднике по поводу 20-летия компании тогдашний директор торговой сети Наталья Ключникова готовилась произнести поздравительную речь – и немного растерялась. «Надо было чем-то эмоционально зацепить людей, – рассказывала она потом. – А чем? И я попросила: “Поднимите руку, кто в сети работал!”. И тут такой лес рук – все наши! Практически все вышли из торговой сети».

Функция обучения и подготовки руководителей тоже была довольно долго сосредоточена в торговой сети. Началось все с разработки компьютерной игры – интерактивной программы «Техноматрица», которая используется для обучения до сих пор. Инициатором создания системы стал нынешний технический директор Евгений Войлов. Как человек со строительным образованием (в компании в то время это была редкость, представьте себе), он вышел с инициативой разработки и внедрения целого комплекса адаптационных и наставнических программ. Так, шаг за шагом, мы дошли до «Академии директоров», оказавшейся эмоционально очень мощным проектом.

Войлов до сих пор любит вспоминать, как мы с Колесниковым ему сказали: «Нужно начинать обучать директоров, мы даем тебе много денег!». И признается: «Действительно, очень много денег дали – я даже не знал, как их потратить. В итоге хватило и половины». Все было организовано наилучшим образом. Директора и несколько человек из кадрового резерва на месяц погружались в особую среду, своего рода «маленький пионерлагерь». Каждое утро побудка, горн, подъем флага, гимн компании, звучавший на все здание, – невозможно было проспать! В восемь утра дежурный выгонял всех на улицу – пробежка, зарядка. И так каждый день. Особая была атмосфера, выпускники сами потом часто об этом вспоминали. В Академию приезжали топ-менеджеры и не только учили – с ними можно было просто поговорить, хотя обычно они были практически недоступны для рядовых директоров сети. А там это было легко. Очень удобная получилась площадка для общения, для сплачивания людей.

Лучшие ученики получали красные дипломы. Поговаривают, что были случаи, когда некоторые слушатели предлагали взятки до 200 000 рублей, чтобы получить такой диплом. Но ответ всегда был один: оплата только своими знаниями. Интересен сам факт того, что наш красный диплом имел для людей такое значение. И, кстати, до сих пор имеет, хотя к сегодняшнему дню многие из директоров торговой сети компанию покинули – даже те, кто учился в «Академии». Войлов как-то с гордостью рассказывал: «До сих пор, когда приезжаю к выпускникам, уже независимым дилерам, вижу, что у них на самом видном месте висит диплом «Академии». Многие даже в своих резюме пишут, что закончили нашу «Академию директоров».

6. Дождись успеха

Не раз и не два задумывались мы с Сергеем Колесниковым о том, чтобы закрыть наш самый проблемный завод. Да-да, речь о том самом заводе в Выборге, на котором стал первым директором Александр Завьялов. Судите сами: заводов по выпуску рулонной битумно-полимерной кровли в европейской части страны более чем достаточно: Рыбинск, Нижний Новгород, Новоульяновск, Воскресенск, Рязань. А Северо-Западный регион с экономической точки зрения не настолько велик и динамичен, чтобы под его потребности держать специальное производство – тем более что у него есть целый ряд серьезных ограничений по возможностям развития: небольшая территория и отсутствие в этом районе Выборга магистрального газа. Однако сколько бы раз мы ни поднимали этот вопрос, закрыть завод так и не собрались. Может быть, сыграла роль привязанность? Все же первый завод.