Игорь Рыбаков - Жажда

Каково истинное состояние компании? Что происходит на рынке, но еще не осознано игроками? Ответы на эти вопросы не существуют «сами по себе», они всегда будут зависеть от того, кто задает вопрос, как этот вопрос сформулирован и, конечно же, кому он задан. И даже от того, каково ваше собственное состояние, когда вы его задаете. Только со стороны может показаться, что человеку, управляющему успешной компанией, все всегда ясно. В действительности же за рутинными процессами зачастую скрываются принципиальные системные изменения, которые не осознаются до тех пор, пока не начнешь действовать. Надо протестировать реальность, но никакие доклады и исследования аналитиков не смогут дать полную достоверную картину.

Одна из основных наших ценностных установок как раз и заключается в том, что мы, во-первых, стремимся, насколько это возможно, непредвзято оценивать ситуацию, быть честными перед самими собой и другими, а во-вторых, не боимся резких решений. Не столько потому что верим в свои расчеты, сколько в силу того, что именно резкие, энергичные действия заставляют людей мобилизоваться и проявлять лучшие качества. Решаясь на большие перемены, вы получаете не только масштабные задачи, но и людей, мотивированных на их решение, – если, конечно, правильно подобрали команду. Безусловно, подобные встряски порождают ощущение дискомфорта и создают дополнительные риски, но зато вы можете получить такой результат, на который и не рассчитывали. Поскольку полный контроль над развитием бизнеса, а тем более вашего рынка, – это все равно иллюзия, то своевременные встряски – именно то, что нужно, чтобы актуализировать возможности. Есть шанс на то, что компания стоит на границе нового перспективнейшего рынка, который еще никто не видит. Но увидеть, ощутить это можно, только сделав шаг, то есть на время выйдя из равновесия.

Различие между успешными и неуспешными компаниями – в готовности задавать вопросы, в постоянном сомнении.

Защищать статус-кво в сегодняшнем сверхдинамичном мире – не самая перспективная бизнес-стратегия, и я не буду тратить на подобную защиту ресурсы компании и личную энергию. Уметь относиться к ошибкам как к способу узнать что-то новое – ключевой навык для предпринимателя. Раз я ошибся, значит, мое представление о состоянии дел отличалось от реального. Получается, что я ошибался еще до того, как совершил ошибочное действие. Однако, не совершив его, я так и продолжал бы заблуждаться, но не знал бы об этом. Это самое ценное – увидеть себя настоящими, а не такими, какими мы привыкли себя считать. Я уверен, что различие между успешными и неуспешными компаниями заключается в готовности задавать вопросы, в постоянном сомнении, в жажде перемен. 4. Начни. Сделай. Изменись

Говоря о детских и юношеских впечатлениях, определивших мое отношение к жизни и в конечном итоге направивших меня на путь предпринимателя, вспоминаю историю, которая, несомненно, сыграла в этом свою роль. В восьмидесятые годы папа руководил лабораторией на Магнитогорском металлургическом комбинате. Бывало, он приходил домой очень расстроенный, злой, неразговорчивый. И иногда рассказывал маме (а я присутствовал при этих разговорах), что «тетки» в лаборатории его «задолбали». Я недоумевал: как же так? У моего папы есть какие-то враги? Потом стал прислушиваться к тому, что он говорит и начал кое-что понимать. В отцовскую лабораторию определяли на работу жен больших начальников. То есть мой отец – инженер, исследователь, специалист, а у него в лаборатории одни «блатные». Два лаборанта, которые работают, берут пробы, проводят испытания, и несколько этих женщин на тех позициях, где должны трудиться научные работники. Отец все время ругался, говорил о том, как же ему паршиво, как много он хотел сделать, ведь у него были открытия, 30 полезных разработок, сертификаты, рацпредложения, несколько зарегистрированных изобретений. Он крутился, активно занимался исследованиями, учился, ездил, расширял кругозор, выбивал на новые приборы бюджеты, чтобы улучшить лабораторную базу и проводить исследования. И постоянно жаловался на своих сотрудниц.

Это было очень неприятное ощущение – почти как «враг у ворот». Я, конечно же, проникся тем, что ему плохо, а сделать он при этом ничего не может, и начал интересоваться: папа, ну как же так? Ты же начальник, ты же можешь их уволить! (Тогда у меня представление было простое: не работает – уволь.). И он мне стал рассказывать, что каждый руководитель должен свою команду подбирать, пестовать, координировать, увлекать. Если она не работает, значит, кого-то нужно менять, кого-то – учить. А потом, разложив все по полочкам, сказал: «Ну не могу я их уволить, потому что это жены начальника цеха и замдиректора комбината. Нет у меня таких полномочий». Для меня это был шок. Как так? Я всегда считал, что раз отец начальник лаборатории, то он в своей лаборатории может все (сегодня я бы сказал – у него есть подчиненные, научная и организационная дееспособность). И вдруг выяснилось, что это не так. Я был возмущен до глубины души! Я переживал острое чувство несправедливости и одновременно единения с отцом. И думал о том, как ему помочь, даже строил какой-то план, как все исправить.

Эта история дала толчок к формированию того самого посыла, с которого началась наша компания: «Мы хотим жить иначе!» Позже к этому добавился и собственный опыт. Когда мне было лет четырнадцать, отец посодействовал тому, чтобы меня на лето взяли на практику в лабораторию ММК лаборантом. И я там вполне серьезно работал, готовил препараты и разные реагенты – толок их в ступочке. Надо сказать, это была страшно нудная работа. И заработал я какие-то копейки. А у меня к тому времени был уже довольно широкий кругозор – я смотрел на свой родной город и точно понимал, что не хочу оставаться в Магнитогорске. Я уже тогда внутренне перерос его и то, что он мог мне дать.

Тут стоит пояснить, что отец не просто так решил устроить меня на практику в лабораторию. К тому времени у меня уже был весьма разнообразный опыт работы и зарабатывания денег. В детстве я довольно много времени прожил в поселке Базарный Карабулак Саратовской области. У меня была сильная аллергия, врачи настоятельно рекомендовали вывозить ребенка за город, и родители отправляли меня к бабушке – маме Нюсе, как я ее называл. Во втором классе я жил у нее целый год. Рядом был консервный завод, а у бабушки – очень большой огород и сад, дававший много яблок, которые постоянно падали и гнили. И мы с моими двоюродными братьями организовали «бизнес»: яблоки на тележку – и на консервный завод. Там, конечно, очередь, целая история. В общем, собираешь, возишь, сдаешь и за лето какую-то денежку зарабатываешь. Потом еще в четвертом-пятом классе на лето приезжал. Мы с братьями нанимались в местный лесхоз, набиравший команду для прополки елочек, которые высаживали для восстановления леса после вырубки, и нас на целый день на автобусе в этот лес вывозили. Бутылки еще собирали, мыли, сортировали и сдавали. За лето в итоге удавалось подзаработать. Складывал я все эти деньги на сберкнижку – вместе с бабушкой ходил в банк, – она книжку у себя хранила, и в итоге набралось рублей триста. Но, конечно, потом все эти деньги пропали.