Игорь Рыбаков - Жажда

В период бурного роста мы, конечно, чаще действовали, не задумываясь, чем думали о том, что именно надо делать в настоящий момент. Постоянным было ощущение того, что каждый шаг может стать последним: вот что-то не удастся – и все, конец. Было ощущение отсутствия страховки. Но главным было другое – азарт! Иначе ничего бы и не получилось.

В 2007 году мы воевали с компанией «Пеноплэкс» за рынок XPS-панелей. Тогда мы даже перекрасили технониколевские XPS-панели из изначально бирюзового в оранжевый цвет «Пеноплэкса»! Они на нас за это сильно обиделись, судились даже. Случилась, можно сказать, целая корпоративная война. А был ли смысл в этом перекрашивании? Практического – в общем, никакого. Этот элементарный прием не мог кого-то обмануть или дополнительно к нам привлечь. Но все это имело смысл для нас самих, потому что мы почувствовали: на войне как на войне. Раз уж они отказали нам в наращивании поставок, а мы решили форсировано вторгнуться на их территорию, то вот вам – и цвет нашего товара будет таким же! В общем, это было нужно, скорее, для нашего собственного драйва, и работало именно таким образом.

Азарт в работе – был ключевой чертой, по которой мы с Колесниковым отбирали людей. Вернее, не так. В самом фундаменте лежала наша с Сергеем принципиальная характерная взаимодополняемость. Без этого, вероятно, у нас ничего и не получилось бы. Всегда нужен рядом человек, который иначе смотрит на вопрос, который умеет и любит делать то, что не умеешь или не любишь делать ты. У нас сложился удивительно гармоничный альянс. Мы вдвоем перекрывали если и не весь спектр того, что называют многомерным интеллектом, то значительную его часть. Это во многом и определило выверенность наших решений, правильный подбор кадров, долгосрочность нашего союза. Только подобная взаимодополняемость могла обеспечить нам многолетний успешный поход по минному полю российского бизнеса. Без этого – начиная с тех наших долгих бесед в общежитии Физтеха о том, как бы мы хотели вести бизнес, – даже успех был бы, скорее всего, не столь продолжительным и впечатляющим. И если говорить о формировании команды «ТехноНИКОЛЬ», то в ее основе, в ядре компании, бесспорно, лежит именно это удивительное наше с Сергеем взаимодополнение.

А дальше – да, азарт. В первое время мы брали людей по принципу «кому очень хочется поработать». Информации и знаний не было. К нам шли те, у кого было большое желание, кому хватало энергии, и в ком мы чувствовали способность выполнить то, что требовалось, и у кого было старание нас не подвести. Собственно, в этом нет ничего необычного: любым основателям ничего и не надо, кроме команды, которая предельно страстно выполняет те задачи, которые ей ставят. Это уже потом возникла возможность оценить уровень выполнения задач. А в начале самым важным для нас была безумная преданность делу.

Потом были другие этапы, другие вызовы. Многие люди из тех первых призывов до сих пор трудятся в корпорации. В горниле начального пламени сложился тот самый профессионально-интеллектуально-эмоциональный полюс, вокруг которого сплачивалась команда. Кто-то не находил себя и уходил, кого-то увольняли мы. Многие, кстати, сразу отказывались от предложений (я даже не помню почему), хотя, казалось бы, по тем временам они были очень выгодными, и людям случайным мы их не делали. Но, видимо, они не чувствовали это своим. А те, кто чувствовал, кто хотел и мог выйти на адекватный профессиональный уровень, чтобы работать дальше, становились частью растущей компании.

Так сложилась команда, почти семья – настолько насыщенными и близкими были отношения в офисе. В тот период в компании возникли какие-то свои способы коммуникации. Яркий пример – ритуал выплаты зарплаты. Зарплату мы платили наличными. У меня в комнате, в сейфе, лежали деньги и «гроссбух», где я вел записи. И вот регулярно, каждый месяц, я вызывал людей и выдавал зарплату. Это, как я теперь понимаю, было для сотрудников довольно напряженным событием, как многие потом, спустя годы, рассказывали. Мол, Рыбаков сейчас спрашивать начнет про то, про это, выпытывать правду, ругать за недоработки. А я ничего такого не помню. Для меня это было нечто само собой разумеющееся: вызывал людей, выдавал зарплату, записывал – и все. Ну, по ходу дела какие-то вопросы задавал, да.

И только потом выяснилось, как это было здорово, что существовал такой механизм обратной связи. Было понятно, чем живет команда, что надо изменить, люди высказывали свое мнение. И этот постоянный анализ среды и рабочих моментов тоже вносил свой вклад в общую копилку успеха. Включенность каждого сотрудника была стопроцентной. Но я вовсе не ностальгирую – это был жесточайший период, и с точки зрения сегодняшнего дня, конечно, подобные механизмы коммуникации и настройки команды эффективными никак не назовешь.

А какие назовешь? Как общаться с командой, в которой, как в любом коллективе, есть свои устоявшиеся нормы? Ведь эти нормы зачастую крайне жесткие – иерархические сообщества устроены так, что в них мало полутонов. Они контрастны – есть черное и белое, а полутона либо исчезают, либо выхолащиваются до одного из тонов. Для людей, живущих в рамках установленных норм, сомнение воспринимается как посягательство на основы. Их раздражает, когда то, что им дорого, чем они живут, утрачивает незыблемость и смысл. Полутон в контрастной системе не воспринимается как полутон – он воспринимается как нечто чужеродное. Наверное, не везде и не всегда следует внедрять сомнения. Но, с другой стороны, как иначе понять, что происходит в компании? Как еще вынудить людей рассказывать и говорить? Не раз и не два бывало так, что затеянная вроде бы на пустом месте дискуссия вдруг подсвечивала неожиданную проблему, и оказывалось, что место было отнюдь не пустое. А речь-то, вроде бы, шла о простейшей вещи, с которой все годами жили.

Основателям на старте ничего не надо, кроме команды, которая страстно выполняет те задачи, которые ей ставят.

Организация подобных дискуссий – чрезвычайно энергозатратный процесс, он выматывает. Существуют масса ситуаций, в которых его включать не стоит. Техника и умение подвергать сомнению – как напалм: механизмов его тонкого использования, скорее всего, не существует. И все же я люблю работать с сомнением, с ошибками. Мне нравится, как суть этой работы, ее возможности и риски описал в книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» президент Pixar Эд Кэтмелл [11]. По его словам, для лидера сомнение – это всегда тяжелое испытание, в частности потому, что команда корабля начинает смотреть на капитана с недоверием. Но избегать сомнения, стараться исключить неудачи – это еще большая ошибка. Сделать ошибку так быстро, как только возможно, значит сделать выбор в пользу агрессивного и быстрого обучения. Ошибок нельзя избежать, их надо принимать не как поражения, а как возможность что-то изучить, научиться чему-то новому. Так же и с сомнением.