Константин Терёхин - Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж

Утром в понедельник офис сиял первобытной чистотой. На столах, в ящиках и шкафах практически не было никаких документов. Только прайс-листы, бланки документов и шаблоны договоров. Не вдаваясь в подробности, мы объяснили сотрудникам причину стерильности офиса.

А что же она (налоговая полиция)? А она не пришла.

Я до сих пор не знаю, был ли тот звонок чьей-то глупой шуткой или проверка не состоялась по какой-то причине. Но береженого Бог бережет… так что сейчас этот эпизод я вспоминаю со смехом, но без сожаления.

Я много раз говорил и писал, что бизнес разумно выстраивать от продаж, а продажи от целевого клиента. В то время я так четко не формулировал, но уже интуитивно понимал кто на рынке главный.

И вот, преодолев все трудности и заключив контракт с «его величеством клиентом», с чем мы сталкивались? Наш горячо любимый завод систематически срывал сроки отгрузки и качество цемента. Когда нам (начиная с меня и заканчивая Генеральным директором – дело было осенью 1996г., через несколько месяцев после моего прихода в компанию) надоело звонить на завод и писать служебные и докладные записки руководству холдинга, в котором мы работали, я всё-таки решился поехать на производство и воочию разобраться в этом безобразии.

Что же я там увидел? Цементовозы, которые сначала засыпались цементом, а потом ехали взвешиваться. При недовесе, они ехали на повторную засыпку, а при перевесе «сдувались». Как вы понимаете, все это происходило «на глазок» и точность таких «измерений» была «плюс-минус километр». Тоже самое происходило на участке затарки (фасовки по мешкам), производства цемента и т. д. На завод я ехал с желанием устроить скандал. Возвращался в Москву, с искренним удивлением как вообще что-то производится и отгружается.

К чему я это все пишу? Я по-прежнему уверен, что весь бизнес необходимо выстраивать от целевого сегмента. Однако, не стоит забывать, что продукты не падают с неба и не возникают из вакуума. Без поставщиков или производства вам нечем будет торговать, и все ваши планы обречены.

Ещё одна мысль стала для меня мгновенно понятной. С того самого момента я сам всегда начинал, начинаю и буду начинать знакомство с компанией (работая в штате или как консультант) с производства или со склада (для торговой компании). И всех стажеров сражу же, отправлял туда.

Ну и чтобы не заканчивать эту главу на нравоучительной ноте расскажу забавный эпизод. Зимой, когда, прямо скажем, ажиотажа с отгрузками не наблюдается, с завода вдруг раздается звонок и взволнованный голос говорит: «У нас заканчивается воздух».

Признаюсь, эта фраза сначала повергла меня в шок. Что ответить в подобной ситуации? Что не делайте резких движений, экономьте воздух, что машина с ним из Москвы скоро приедет?

После нескольких секунд неловкой паузы сотрудник завода понял, что я не понял и «прояснил» ситуацию, сказав: «У нас просто компрессоры замерзли». Тут уж я сообразил, о каком воздухе идет речь (внутри производства или склада цемент транспортируется по трубам в аэрированном виде, то есть в виде его смеси с воздухом). Получается, что при отсутствии воздуха отгрузка навального (то есть россыпного) цемента невозможна.

Как же выстроить наиболее эффективную систему управления? Обычно касаясь структуры компании, говорят о линейном, дивизионном или сетевом (матричном) построении. Все действительно так и добавить тут по существу нечего. Однако, практически всегда из поля зрения авторов выпадает один существенный принцип построения структуры фирмы, а именно «принцип оркестра». Давайте восполним этот досадный пробел.

О чем идет речь? В свое время меня сильно удивило осмысление того факта, что дирижер управляет оркестром единолично. При этом численность многих оркестров превышает 300 человек. Каждый исполнитель получает прямое указание, когда вступать, когда усилить звук и так далее. Сильно удивил меня и тот факт, что дирижер действует без посредников. Сложно представить, чтобы дирижер взмахнул палочкой, его «заместитель» увидав этот жест – повторил его «начальнику отдела скрипок», а тот, в свою очередь, «главному скрипачу», вслед за которым, уже все остальные будут исполнять свои партии. Естественно, мгновенно возникнет хаос и какофония.

Широко известно утверждение (я бы даже сказал убеждение), что у одного руководителя не может быть более 7—10 подчиненных. Иначе, его работа становится малоэффективной. Однако, оказывается, что при правильной организации работы, это правило перестает выполняться.

Действительно, если сотрудники собраны в одном месте (оркестровой яме), сыграны в коллектив (на репетициях) и руководитель оперативно получает отчет об их деятельности (дирижер слышит звуки, которые они играют), то это принципиально позволяет расширить возможности управления.

Более того, на мой взгляд, следует изменить сам подход к построению организации. Я часто слышу, как «продвинутые» руководители хвастаются количеством «линий» или «уровней» управления. При этом почему-то считается, что чем больше уровней, тем организация (а значит и руководитель) круче. Может быть, это действительно и так (в смысле, «круче»), но не эффективнее.

Не так давно я наткнулся на интересное исследование, в котором говорилось, что наиболее эффективные компании Америки имеют не более четырех уровней управления. А наименее эффективные – порядка восьми и более. При этом под критерием эффективности понималось рентабельность на вложенные средства (инвестиции). По-моему, вполне адекватная характеристика.

Понятно, что, как и любое исследование – это однобоко. Понятно, что рентабельность инвестиции – это еще не все. Да, да, да. Я со всем этим абсолютно согласен. Однако, задуматься над этим жизненно необходимо. Может, стоит пожертвовать ощущением собственной значимости в угоду повышения эффективности управления?

Кроме того, в многоуровневых организациях руководитель, как правило, утрачивает связь с реальностью. Он оценивает поведение клиентов, конкурентов, партнеров по колонкам сухих цифр или льстивым докладам подчиненных, которые, в свою очередь, опираются на цифры и лесть нижестоящих сотрудников. И так до самой «передовой», до продавцов, которые лишены возможности оперативно и непосредственно донести информацию до первого лица компании. Из-за этого фирма утрачивает гибкость, связь с клиентами, и, в конечном счете, …. Но не будем о грустном.

Поймите меня правильно, я совсем не призываю, чтобы Генеральный или Коммерческий директор лично руководил уборщицами или грузчиками. Я просто хочу спросить , как давно, в последний раз, вы были на складе, в отделе продаж, маркетинга, снабжения и так далее? Как давно вы общались с продавцами, снабженцами, маркетологами, экспедиторами, кладовщиками? Какие у них проблемы, пожелания, предложения? Как давно вы, прислушавшись к мнению исполнителей, меняли что-либо в компании?