Константин Терёхин - Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж

С другой стороны, а как давно в последний раз вы «случайно» заходили в кабинеты или на склад? «У меня принтер барахлит, вот на ваш распечатал». «Я тут неподалеку был, вот к вам заехал». Я клоню к тому, что как давно вы в последний раз наблюдали естественный процесс работы сотрудников? Как давно вы за ними «подглядывали» и «подслушивали»? Или выражаясь языком классического менеджмента, делали фотографию рабочего дня?

Что же конкретно я предлагаю? Возьмите себе за правило еженедельно проводить совещание с основными, на ваш взгляд, подразделениями компании. Со всеми другими отделами не реже раза в месяц. Регулярно «случайно» навещайте их, внимательно наблюдая за тем, кто, что и как делает именно в этот момент.

Продумайте систему адаптации стажера (на позиции продавца, маркетолога, снабженца, логиста и так далее), при которой они познакомятся и поработают хотя бы несколько дней во всех значимых подразделениях компании. Это позволит им в дальнейшем четко представлять специфику работы других отделов, с одной стороны. И снимет возможные конфликты, с другой. Кроме того, личное знакомство и работа позволят в дальнейшем быстрее решать текущие проблемы.

Организуйте систему обратной связи, когда любой сотрудник может напрямую обратиться к вам письменно, по электронной почте или лично в отведенное для этого время. Поощряйте, и не только морально, лучших сотрудников, предложения которых вы внедрили. Заведите правило, при котором наиболее существенные отчеты ключевых исполнителей попадают к вам параллельно и одновременно с предоставлением их непосредственному руководителю. Я думаю, что ни для кого не составит особого труда вбить ваш адрес в поле «Копия» электронного письма.

Выстраивая структуру организации, пожалуйста, все время имейте в виду «принцип оркестра». И будет вам счастье.

Будет нечестно, если у вас ложится впечатление, что я родился со всеми этими знаниями. Отнюдь. В нашей замечательной компании в какой-то момент (не забывайте, это середина 90-х) из 15 сотрудников 7 были Директорами. Когда нам потребовался специалист, способный оценить техническое состояние специализированных складов для цемента («силосов»), я, приняв его на работу, обозначил его должность, как «технический консультант».

Через 30 минут меня вызвал руководитель и поинтересовался, как я его «обозвал»? После моего ответа, он сказал, что надо бы переименовать его должность в «Технический Директор». Мой аргумент, что у нас нет, и не предполагается других специалистов этого профиля, был парирован предпенсионным возрастом работника.

А на обе лопатки я был положен фразой: «Тебе, что жалко?» Мне, естественно, не было жалко. (Жадность вообще не самая моя сильная черта.) Ответив что-то в том, духе, что если хочешь, я назову его «Генеральным Техническим директором» или «Техническим Президентом», я заказал визитки с должностью «Технический директор». Даааа, веселые 90-е.

В этой компании я познакомился с различными сторонами жизни. Одной из них были «рабоче-крестьянские понты». Понятно желание многих россиян казаться лучше (богаче, красивее, успешнее, сильнее и т.д.), чем они есть на самом деле. И в теории понятно, что эта черта присуща различным слоям социума, а не только олигархам.

Однако формы, принимаемые этим желанием, могут быть весьма экзотичными. О чем это я?

В начале 1997 года к нам на работу пришла новый секретарь. Звали её, кажется, Надя. Пришла она из стюардесс, окончив курсы секретарей. Девушка была довольно симпатичная, умела себя подать.

Но знаменитой она стала не за красивые глаза. Как-то, общаясь по телефону, у неё состоялся примерно следующий диалог. Звонившая спрашивала Генерального директора.

«– Алексея Владимировича будьте добры.

– Кто его спрашивает?

– Жена

– А по какому вопросу?

– Кхм..по личному». Занавес.

После этого эпизода, мгновенно разлетевшегося по офису, за Надей закрепилось прозвище «Генеральный секретарь».

К чему я это все рассказываю? Удивительные формы могут принимать понты. Как-то на корпоративе, Надя, расслабившись, призналась, что вершиной её мечты является визитка фиолетового цвета, на которой золотыми буквами написано «секретарь».

Сказано это было с таким жаром, что мы немедленно решили подарить ей такие визитки на день рождения. Но этому не суждено было произойти.

По её поведению довольно быстро стало понятно, что Надя пришла в нашу компанию, чтобы найти себе мужа-директора. Несмотря на то, что директоров у нас на тот момент было семь (я уже писал об этой весьма забавной особенности нашего штатного расписания), реально чем-то и кем-то управляли трое. Генеральный, Финансовый, Коммерческий.

Надежда последовательно осуществила прощупывание всех. Двое (и я в том числе) продемонстрировали верность супружескому долгу. А в результате кхм… дружбы с третьим (по слухам), у неё появился на свет замечательный… спальный гарнитур.

Довольно быстро осознав, что на этом инвестиции в её благополучие закончились, Надя покинула нашу компанию.

Я уже писал, что у нас была «всего» одна проблема: в сезон не было цемента, а в несезон – клиентов. И если с клиентами поделать ничего нельзя (мало строят у нас зимой, а платят ещё меньше), то остается решить проблему цемента в сезон. Однако, проще сказать, чем сделать.

Напомню, что шла вторая половина 90-х, компания только-только набирала обороты (шел второй год её работы), но «желающий ищет способы, нежелающий – причины». Мы желали, мы очень сильно, я бы сказал, страстно, желали.

Меня часто спрашивают, откуда я беру технологии маркетинга или менеджмента, которые рассказываю на своих семинарах. Ответ один: из жизни. Сначала я (будучи дотошным человеком, как вы уже знаете) предпринимал все возможные шаги, чтобы увеличить продажи. Со временем, я стал осмыслять наши усилия (в том числе и под воздействием разумных книг, бесед с коллегами, собственных размышлений). Постепенно теория наложилась на опыт, и работающие на практике технологии выкристаллизовались.

Сейчас я хочу рассказать, как мы нащупали технологию создания конкурентного преимущества (конечно же, тогда мы так это не называли).

Довольно быстро осознав, что строительный сезон относительно короток, и что нам жизненно необходимо удерживать тех немногочисленных клиентов, которые потребляют цемент зимой, мы столкнулись с необходимостью создания «предложения, от которого клиент не сможет отказаться».

На очередном совещании мы пришли к выводу, что таким аргументом в нашу пользу (конкурентным преимуществом) может быть отгрузка в кратчайший срок после получения заявки (то есть, занятие позиции лидера по минимальному времени выполнения заказов, как сказал бы я сейчас).